文|上海瑜璜管理咨询有限公司总经理 殷浩

杭州联成华卓实业有限公司（江南布衣）物流总监 何吉民

锦泓时装集团股份有限公司物流总监 郁毅青

 

殷浩先生具有近30年丰富的物流管理和供应链管理的实践管理经验。在商品流通计划管理、供应链物流战略规划、物流网络规划、智能物流基地规划设计和建设实施、物流信息系统实施等供应链物流各分支工作领域都具有相应的成功管理经验和规划案例；同时在进出口物流管理、保税区物流管理、海关通关管理、运输网络规划和运输配送管理、物流配送中心营运管理等方面有丰富的实践管理经验。殷浩先生具有在快速消费品、电子电器、计算机硬件、第三方物流工业机械和时尚鞋服等多行业的物流专业实践经验和大型团队营运管理经验, 获得过出色的工作业绩。

尤其在中国时尚鞋服物流领域，带领团队不断创新推动专业行业发展。在物流中心规划设计、物流信息系统发展、物流智能化技术发展、供应链物流快速流通模式、物流网络规划建设、供应链物流营运管理等方面不断注入创新模式。成功创立了中国首个线上线下融合的供应链物流平台模式，并获得中国首个服装行业五星级物流中心的荣誉。

 

何吉民先生

上海交通大学硕士

长期从事服装物流仓储设计规划、流程规划、信息系统设计应用，和物流运营管理工作，擅长物流现场诊断改善，流程优化，物流中心流程规划设计等领域。

 

郁毅青先生具有超过20年丰富的物流管理和供应链管理的实践管理经验。在供应链物流战略规划、物流网络规划、物流基地规划设计和建设实施、物流信息系统实施等供应链物流各分支工作领域都具有相应的成功管理经验和规划能力；同时在运输网络规划和运输配送管理、物流配送中心营运管理等方面有实践管理经验。郁毅青先生具有在快速消费品、电子电器、图书出版、医药流通、美妆和时尚服装等多行业的物流专业实践经验和大型团队营运管理经验, 获得过出色的工作业绩。

尤其在中国时尚服装服饰物流和办公文具物流领域，带领团队不断创新推动专业行业发展。在物流中心规划设计、物流信息系统发展、物流智能化技术发展、供应链物流快速流通模式、物流网络规划建设、供应链物流营运管理等方面不断注入创新模式。

继《物流中心智能化建设的根本目的－“老板”您想明白了吗》（以下简称《根本目的》）、《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”－“老板”您想清楚了吗？》（以下简称《避坑》）两篇文章之后，本文作为“老板系列”最后一篇内容奉献给行业参考，以时尚行业物流发展为背景，共同探讨如何为智能化物流中心建设项目的成功而“塑魂”。

所谓“塑魂”，即《根本目的》一文中重点提到的“流程再造”。智能化物流中心建设，背后的根本目的是企业供应链物流的能力重构和智能化升级。而时尚行业智能化物流中心建设项目，往往是实现根本目的的具象落地契机或重点项目实践。

谈到流程再造，有必要先将流程等级定义和展开序列先作明确，有利后续思考。本文引用精益管理对于流程等级定义作为理解标准（见图1）。

 

流程再造的奇点

就像宇宙大爆炸理论所说，宇宙的形成源自奇点大爆炸。那么流程再造的奇点就源自企业经营业务模式发展对于供应链物流职能的需求，也即《避坑》建议1所表述的“基于企业价值链、线上线下全渠道融合战略的发展导向，进行供应链物流需求场景解构分析的工作”。站在企业整体角度看，是企业经营业务模式变革的流程再造或梳理，在企业级二级或三级流程明确对于供应链物流的职能需求。站在供应链物流职能的能力重构角度看，就是面向企业体系需求而构建服务最优解，就是本职能向内流程再造和深入展开的爆炸奇点，是智能化物流中心建设项目“塑魂”的灵魂起源。

从需求要素出发，以“出入库”为核心端点做分析

对应企业经营业务模式发展的需求要素触发，我们可以拆解到时尚行业物流中心入库和出库两个核心端点进行对应（注：不同业务模式的退货需求也须独立拆解到这两个端点对应），开展理性务实的解析。

笔者一直在持续观察，回顾历史，从中期时间维度看，其强烈变化趋势特别清晰。从需求变化最多最复杂的出库端点为例，以大约2010年为时间节点，商品出库需求模式从22个增加到34个，需求模式增加约54%。在此节点的重要标志就是互联网电商模式的大力发展，核心考验的是供应链物流的新零售模式营运爆发能力。再以2016年左右为时间节点，商品出库需求模式从34个继续猛增到55个，需求模式再次增加约61%。在此节点的重大标志就是全渠道经营模式和快速反应需求的集中爆发，核心考验的是供应链物流的线上线下融合技巧柔性能力。

在这两个时间节点，都出现物流同行被“拍死在沙滩上”的小浪潮，至今记忆犹新。这也从另一个角度证明了时尚行业是企业经营业务模式和零售渠道变化最多、最快和最复杂的行业之一。时尚行业的当下可能就是其他行业的未来。那么时至今日又有何发展变化呢？

笔者观察认为，总体业务需求模式增长渐趋平稳，但要注意需求特点向深度和细度的延伸。其中特别注意的是跨境全球线上零售模式带来的影响，对供应链物流运营需求正从平台方向品牌方逐步延伸，对实际物流中心营运产生的各类增值加工服务的挑战很大。

智能化物流中心建设要紧紧抓住“远景和全景”

由上述分享特征可以看出，对于智能化物流中心建设项目的“灵魂起源”和“奇点爆炸”的解析，核心就是要紧紧抓住“远景和全景”。“远景”是指要不断参考优秀企业的领先经营模式，未来是否会引进优化？甚至需要持续研究社会、经济、科技的变革发展，未来将会促进怎样的业务模式变革？“全景”一方面是指在“远景”的基础上去推衍，新的业务模式变化将会引起供应链或价值链全链路的怎样变革？而供应链物流身在其中又该如何构建长期服务能力？另一方面是指思考细致全面、尽量不要遗漏影响要素。如上文分享了商品出库端点的需求模式变化趋势，那么商品入库端点的需求模式变化呢？还有非商品而只是货品的需求影响呢？例如快速反应模式需求下的、面辅料的新流通方式影响等等。

每一个项目都是为未来准备

智能化物流中心建设项目的建设周期至少需要2年，对应上述分享的企业经营业务模式需求的变化特征，如果项目初始没有做好“灵魂起源”和“奇点爆炸”的解析工作，往往会产生项目上线即落后的情况。分析很多失败项目案例都有这个问题，可以把这个问题称之为“失魂落魄”。时尚行业智能化物流中心建设，每一个项目都是为未来而准备，在项目初始要有阶段性清晰锚定、为项目“塑魂”。需要企业高层管理代表人基于企业经营战略和策略变革、业务和渠道模式变革的要求，来指导、推动和检核项目的“灵魂起源”和“奇点爆炸”的解析工作，所以“老板”请领航！

流程再造的核心

“经脉再造”

承接企业经营业务模式需求分析后，就要向供应链物流职能和智能化物流中心建设项目内部扩展流程再造，要从“需要何种能力”深入到“如何构建能力”。这是流程再造中的核心内容，也可称为“经脉再造”。面对越来越纷繁复杂的经营模式需求，千万不能学“少林72绝技”以招拆招，你会发现这是一个“不可能完成的任务”。审慎分析智能化物流中心面对诸多需求背后的应对方式和营运流程，绝对能够发现很多物流支持特性的共性特点，然后不断进行归类、归纳和压缩，逐步形成再造流程的主线。对于一些特殊情况，千万不能多开主线，尽量依托于主线进行支线设计。这个不断地解析、归纳、融合、贯通和重构的过程是比较痛苦的，一旦获得成果就会豁然开朗别有洞天。你会发现已经练成“独孤九剑”，千般招式以器而归，一剑破之。

再造流程的表达必须落定到三级流程及以下

你会发现线上线下融合再造流程的整理表达必须落定到项目三级流程（局部尽量四级流程），才能比较完整地展现。这也是《避坑》建议5所提到的。分析很多失败项目案例也多有这个问题，最多展现到二级流程等于是聊胜于无，可以把这个问题称之为“经脉寸断”。也有些失败项目是将智能化技术装备的运作流程作为再造主线流程，这个问题可以称之为“经脉错乱”。

智能化技术装备能够带来更高的作业效率和作业能力，最好将其视作“内部独立分包加工厂”来考虑，体现在重要节点的支线流程为好，如此反而能更好地发挥其独立高效、多方协同的作用。另外，智能化技术装备怎么能用好是个关键问题，对于其业务应用场景的研究，也是当下积极寻求突破的内容。此时在项目三/四级流程再造时，研究多业务应用场景组合恰恰是最佳时机。

你会发现智能化物流中心的再造流程系统，已经自然而然地体现出柔性高效的特质，此时你自然而然地会希望未来的信息系统也具有像魔方一般柔性变形能力。如果说再造流程是经脉系统，那么信息系统就是其具象体现的神经系统。

你会发现线上线下融合的智能化物流中心，越来越呈现出鲜明的增值加工服务（VAS）和订单履行中心的特征。越来越像现代化的智能生产工厂，只是生产的是服务而不是具体产品。由此扩展而言，本文有2个专业建议提请诸多同行一起思考。一个建议是宏观控制规范标准能否持续修订发展，目前已经从仓储中心标准发展到物流中心标准，未来能否进一步发展到增值加工订单履行中心的标准？另一个建议是以往智能化物流中心设计的产能衡量指标，是以计算订单出库能力为主的，建议增加增值加工服务（VAS）能力的衡量，各类纷繁复杂的增值加工服务的确是消耗大量营运资源的。

以下分享一个“交叉转运”的构建流程供参考（见图2）。“交叉转运”以前只是一个较小的流程支线，随着线上线下融合供应链物流支持能力的构建，正在逐步升级为主线流程。

 

核检三级流程再造有效性的方式

如何检核智能化物流中心三级流程再造的有效性呢？一种方式是反向推演验证。我们可以将企业经营业务模式需求再次带入三级流程体系中去“行走”，能走通越多且越直接就越优秀。甚至可以继续加大挑战，试试无限畅想未来有哪些更多的变化，会给智能化物流中心能力构建带来哪些更有意思的挑战？为现在的柔性尽量再增加些未来的柔性！例如我们现在可以畅想，如果时尚行业未来发展方向是“科技融合”与“文化渗透”，那会带来怎样的变化呢？

还有一种方式是在项目规划设计阶段进行图纸动线验证，一样是能走通越多且越直接就越优秀。项目再造流程最终一定是要落实到设计图纸上的，专业称呼为动线设计，动线动量设计很重要，动线是动量之根本。智能化物流中心建设项目三级流程经脉再造的过程和结果，需要企业高层管理代表人一起来指导和检核，所以“老板”请领航！最后，对于检核验证事宜请记住一句话：构建服务能力最优解是一种过程，而不是一种结果。

 

流程再造的根基

智能化物流中心建设项目三级流程再造的基础奠定之后，必须持续深入向五级流程再造进行拓展设计，部分重要节点有必要深入到六级流程细节。这是再造流程能否真正确保营运落地的根基。以此主导项目详细设计，并在详细设计阶段完成时、取得完整有效的五级再造流程文档，此时应该是“著作等身”了。这同时意味着未来智能化物流中心业务营运的初步SOP也奠定了基础，其完备程度甚至可以决定项目试运行和上线营运时的成败和效率。虽然理解在设计阶段不可能做到尽善尽美和算无遗策，但还请尽最大努力去完善五级流程再造设计，以及在后续营运实践中保持不断地完善更新。

从企业高管仍需保持必要的关注

在此阶段，企业高层管理代表人已经无须再参与到如此细致深入的专业设计工作，但还请保持必要的关注。而供应链物流职能负责人和智能化物流中心建设项目负责人，需要继续承担起对于这项工作的指导、推进和检核的工作责任。本文篇幅有限不再详细赘述，相关内容可以参照《必坑》建议6的分享。

流程再造的整个过程，就是为智能化物流中心建设项目的成功而“塑魂”的过程，为了奠定项目的成功基础，使得方向清晰而贯彻准确，“老板”请领航！至此，对于分享给“老板”们的、有关智能化物流中心建设项目的关键内容已完结。“老板”系列三篇的阅读顺序是：1、《物流中心智能化建设的根本目的—“老板”您想明白了吗 》，2、《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”—“老板”您想清楚了吗？》，3、《为智能化物流中心建设项目成功而“塑魂”—“老板”您请领航》。请多多指教！

相关文章：《物流中心智能化建设的根本目的—“老板”您想明白了吗》（中国《现代物流》杂志，116期）

《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”—“老板”您想清楚了吗？》（中国《现代物流》杂志，106期）

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