消费市场迭代加速、线下客流持续分流，全球零售行业正迎来深度洗牌，传统品牌扩张遇阻、实体商场客流萎缩成为行业共性难题。而無印良品“二次创业”成功在即与阪神阪急的改革，能够给予我们哪些启示？

無印良品营收大涨，“二次创业”成功在即

2019财年，無印良品母公司良品计划集团销售额不及分析师预期，经营利润在连续增长八年后首次下滑，而且过去数年海外市场增长乏力，于是彼时还未正式上任的新总裁——堂前宣夫（Nobuo Domae），就宣读了“二次创业”宣言。

如今五年过去，無印良品的扩展战略是否已经开花结果？2026年4月10日，良品计划发布了2026财年上半年财报（日本财年为跨年制，每年4月1日至次年3月31日）。2026财年，良品计划营业收入达4,385亿日元（约181.3人民币），较上年同期增长14.8%，利润达450亿日元（约18.6亿元人民币），同比增长24.8%，最终实现营收、利润大幅双增长。

基于上半年经营进展，良品计划上调全年业绩预期：营业收入8,870亿日元（约366.7亿元人民币），预计同比增长13%，营业利润890亿日元（约36.7亿元人民币），预计同比增长20.5%，两项指标均有望刷新历史最高纪录。同时，受亮眼财报提振，市场预期持续升温，2026年4月17日，股价创下上市以来新高4,105日元，总市值突破2万亿日元（约826.94亿元人民币），较两年前扩大约3倍。

 

本土与海外市场双重高速增长

良品计划业绩表现强劲，主要在于两大因素。第一，作为核心业务的日本本土业务持续扩张。近几年，良品计划在日本本土持续以每年新增40至60家的速度拓展门店网络。良品计划的拓店策略也十分独特，除了常规的购物中心内开设门店，良品计划也频繁在客流量较高的生鲜超市等附近开设大型门店，同时自身门店也开始销售糕点、冷冻食品等食品商品，并且依托化妆水等护肤产品品类的扩充，进一步推高了门店客流量。

除食品外，护肤产品正在成为良品计划的另一大重点品类。自2021年以来，良品计划就将护肤产品划定为重点品列，持续对产品成分、包装进行更新升级，此外在日本本土投放的电视广告达成的促销效果也起到了助推作用，目前护肤品类现已成长为占据良品计划营业收入约两成的核心品类。

电商业务受物流困扰

另一方面，电商业务却未能成为良品计划营收增长的动力源，核心原因在于“物流中断”。2025年10月19日，作为良品计划电商物流的运营方ASKUL受到网络攻击，无法完成订单履约服务，良品计划不得不暂停电商业务，且直到11月初，线上业务的恢复具体时间仍未确定。不过实体门店销售额的增长弥补了电商业务暂停带来的业绩缺口，最终良品计划本土业务营业收入达到2,443亿日元（约100.96亿元人民币），同比上年同期增长8.1%。

第二，占据良品计划整体营收约三成的东亚、东南亚及大洋洲业务实现迅猛增长。和日本本土一样，良品计划在海外持续大批量开设门店，例如2025财年，無印良品在中国大陆门店数量净增24家，达到422家，全年既存店铺+电商销售额同比增长达到110%。在中国，無印良品坚定地执行了“大型门店”拓店计划，例如在杭州、重庆等主要城市开设及改装大型门店，同时积极优化门店布局，推进开拓新店的策略，单店销售额逐步提升。

 

在核心市场的东亚地区，除食品等当地企划的商品之外，無印良品还通过发酵护肤系列、敏感肌专用系列等日本企划护肤产品拉动业绩，推动既有门店销售额上涨。此外，生活杂货与食品表现良好，健康美容、纺织品、家居用品等品类增长显著。

“二次创业”战略背后的供应链物流运营挑战

“3万亿日元、门店总数2,500家”，这是曾任优衣库社长的堂前宣夫在“二次创业”时计划在2030年8月财年达成的目标，围绕此目标良品计划则是推出了以大型门店拓展为核心的扩展路线，目前来看进展不错。尤其是过去几年，良品计划持续受到日元快速贬值、原材料价格暴涨等外部环境冲击，同时还面临了中性服装产品需求遇冷等失利，良品计划在疲于调整商品运营策略的基础上能够斩获这样的成绩实属不易。

这也对良品计划对供应链物流转型运营提出了巨大的挑战。2026年7月13日，良品计划株式会社与三菱商事株式会社宣布签署战略业务合作协议，随着该公告的发布，三菱商事将出售其长期作为第四大股东持有的良品计划全部股份。对于急于扩大国内外业务并提升支撑供应链水平的良品计划而言，此举可以说是直接将三菱商事的全球网络和日本国内零售资产（如罗森等）作为直接武器纳入麾下的极其重要的一步。

食品冷链物流是关键需求

正如上文所示，将零食和冷冻食品作为关键商品运营策略的良品计划正在面临冷链物流的挑战，与日用品和服装相比，食品冷链物流显然需要高出许多的运营成本和更为严密的管理体系，而且这个挑战正在良品计划全球各大重要市场上演，尤其是良品计划仅靠自身进行物流基础设施投资已达到极限。作为综合商社，三菱商事在全球各地拥有覆盖全面的物流与信息网络，良品计划与其直接合作将成为补强供应链这一“阿喀琉斯之踵”的关键一击。

实际上，自2022年以来，良品计划就与罗森（三菱商事集团旗下的便利店巨头）开始在日本全国推动共同研发与销售体系，此次战略合作将进一步加速这一零售领域的协同效应的实现。

具体而言，不仅限于在罗森门店扩大無印良品商品的销售，两家公司结合双方数据进行共同商品开发也将全面展开。由此，将从传统的“将品牌摆上货架”阶段，转向共享从制造、流通到门店销售的全过程，推进构建无浪费的高效率零售模式。

同时，为了加强对冷冻食品和冷藏商品等食品产品的质量保证，良品计划在该领域对3PL合作方的操作要求比以往更加严格，只能够提供单纯“仓 储、运输、配送”服务的传统3PL将被淘汰，新的合作方必须具备强大的数字化、信息化能力，支撑良品计划对于实时库存掌控的需求，而且必须具有旨在减少食品浪费的精准需求预测的平台。此外，良品计划对新合作方还提出了需要具备支持跨境物流的一站式功能，例如维持全球运输中冷链的品质，以及与海外当地配送商建立顺畅的协作网络等。

日本百货商场正在面临严峻挑战

良品计划在日本的拓店和转型，在一定程度上也符合日本当下的综合商超的生存现状——“刚需”的食品消费永远可以吸引人流，而其他品类则是毫无竞争力。为此，不少商超不得不开启“百货大楼”式的转型，将原本自营的服饰、家居等品类改为吸引百元店、服装店、家具店等连锁店铺入驻，从而增加其他品类的客流。

阪急阪神推出“时尚咨询服务”

更严峻的事实是，在个性化消费时代背景下，传统的百货商店和购物中心持续面临着客流不稳定、客单价下降等挑战，必须通过不同的策略来重新赢回走进商场消费者的信任。例如位于日本大阪的阪急阪神梅田总店于2023年开设了“时尚咨询服务”，消费者可以花费3,300日元（约136元人民币）让百货公司的时尚搭配师在120分钟内陪同“逛”商场，提供适合自己的服装选择建议。

推出这项服务的原因来自阪急阪神这家老牌百货公司的强烈危机感——日本的百货公司正处于从仅售商品的“商品零售商”向“沟通零售商”转型的阶段，为了实现消费者对于“理想的自我”和“向往的生活”的需求，百货公司更加要注重服务与人的羁绊。不同于过去免费为消费者提供咨询服务，收费服务将会完全根据消费者的需求定制化展开，由此这项服务便拥有独一无二的优势——“取各品牌之长”。时尚搭配师可以根据消费者提供适合自己的款式、色调、尺码等建议，从而让消费者发现专属自己的风格，这也意味着后续消费需求将会进一步精准化，同时也为开拓新需求提供了切入点——“我今年想试一下新的风格，不知道如何搭配？”“没关系，您可以尝试这类搭配。”类似的对话不仅让消费者重拾购物的快乐，更帮助品牌在理解客户需求和重构库存战略方面给予了不菲的价值。

同步提升需求与库存精准度

通过时尚搭配师给出的建议将直接促成订单成交，而通过“机器分析”或许会更有效率，但无法通过数据真正洞悉消费者的“理想形象”，何况到店消费者还会受到当日心情等影响，时尚搭配师可以灵活地根据实际状态进行搭配和推荐，而这些数据也将成为优化消费者画像群的重要基础。

在这样的数据引导下，品牌也将进一步看到面对不同地区、不同年龄、不同性别、不同工作、不同身份的消费者之间的细分差异，从而围绕上述标签一方面重组商品，另一方面调整门店SKU布局，从而进一步提升门店的转化率。而且，这一服务也将加深会员消费者与百货公司的信任，更有助于百货公司其他业务如电商业务等的展开。

 

开设“OMO”物流中心

根据阪神阪急的调查，以客单价为标准，只在门店消费的顾客、只在线上消费的顾客以及同时使用两者的顾客数量中，客单价最高的正是同时使用两者的顾客。因此，阪神阪急得出结论，针对客单价最高的顾客群体，提供最有效的商业模式——即OMO（Online Merges with Offline，线上与线下融合）。想要实现OMO，物流就成为关键环节，阪神阪急在这个时机开设了“OMO”物流中心——淀川物流中心。

对中国企业的启发

可以看到，企业战略的变动背后，也是对供应链物流的转型与重构，也意味着新的挑战和机遇。例如良品计划对于物流的新需求，实际上不仅为本土的供应链物流服务商提供了机遇，也为海外市场带来了全新机会。由于良品计划希望能够对日本国内物流中心与海外物流中心进行升级，从而打造全球库存与运输状况的可视化平台，同时还要兼顾“零碳排放”等需求，因此海外市场的信息化、数字化需求，以及对食品冷链的温湿度监控技术引入等细分需求也在急剧增加，这也是中国供应链物流企业的机遇之一。

此外，对于中国时尚零售而言，从对消费需求的洞察力和服务力而言，日本企业的做法觉得值得借鉴，当然这也需要结合实际情况进行本土化落地，同时也要时刻关注自身供应链物流的运营与转型，才能于不断变化的市场和激烈的竞争中勇立潮头。

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