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“掠夺者”到“赋能者” 电商新版图初现端倪
时间:2019-01-30 15:05       来源:文|本刊主编海猫猫
【导语】经历多轮洗牌后依然存活、前行的电商企业,无疑已经从最初的“掠夺者”成为了行业的“领跑者”与“赋能者”。电商的每一个动作都深刻地影响并改变着其现实版图,而在经历过几轮价格战、上市潮、融资难的洗礼之后,胜负虽未分,但以阿里、京东、唯品会、苏宁等为代表的电商企业新格局业已形成,其各自新版图也初露端倪。

到电商,不知诸位读者首先会联想到什么,是更便捷的生活方式?还是对实体经济的残酷冲击?亦或是行业间的血雨腥风?相信每位读者心中都有着不同的见解。然而无论各位高见如何,却有一个不争的事实就是,经历多轮洗牌后依然存活、前行的电商企业,无疑已经从最初的“掠夺者”成为了行业的“领跑者”与“赋能者”。电商的每一个动作都深刻地影响并改变着其现实版图,而在经历过几轮价格战、上市潮、融资难的洗礼之后,以阿里、京东、唯品会、苏宁等为代表的电商企业新格局业已形成,其各自版图也已初露端倪。

诸侯割据时代已逝,诸位霸主今安在?

挑战者:霸主京东

过去十年间,京东多次以挑战者姿态,挑战传统电商巨头的霸主地位,与很多大型电商企业之间都有着浓厚的“恩怨情仇”,现与诸位读者共同回顾:

 


 

201011月,京东推出线上图书销售业务,直接挑战网上书店领导者当当网的霸主地位;同年年末,京东宣称家电零售的“三足鼎立”时代已经到来,向传统家电零售巨头国美和苏宁叫板;

20113月,京东与当当网之间开展激烈的价格战,关系持续恶化且有愈演愈烈之势;

20128月,京东发动史上最大的电器价格大战,矛头直指苏宁;

20137月,京东CEO刘强东表示企业已成立金融集团,除针对自营平台供应商,未来会扩大到POP平台;

201411月,京东集团宣布大家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业,此举旨在实现京东渠道下沉,提高京东大家电在四~六线城市的物流速度;

201510月,腾讯与京东宣布联合推出全新战略合作项目——京腾计划,双方将以各自资源和产品共同打造名为“品商”的创新模式生意平台;

 

20166月,京东宣布与沃尔玛达成一系列战略深度合作……
 


 

一如京东CEO刘强东所言,传统线下零售长期以来都是两种模式并存:一种是以万达为代表的商业地产模式,一种是以沃尔玛、苏宁为代表的自营模式。线上主流模式也是两种:一种是以阿里为代表的电商平台模式,另一种就是以京东为代表的自营模式。回顾京东近些年的发展历史,不难发现其中既有针锋相对的对峙,也有互利共赢的合作。不管是平台还是自营,竞争都是无法避免的,也正是通过竞争,京东从最初的3C类产品电商发展到现在的一站式、全品类购物平台,形成了新经济业态下从自营走向开放平台的企业发展新格局。

扩张者:霸主阿里


      而自成立以来就目标清晰走开放平台路线的电商霸主阿里巴巴(下文简称:阿里),在这些年却怪招频出,另许多人费解,纷纷表示“‘爸爸’下得一手好棋,然而却越来越让人看不懂了”,以2013528日含着金汤勺出生的菜鸟为例,从其诞生之日起,就伴随着各种猜测和质疑之声,有猜测这是阿里想要自己搞地产、自建物流搞配送……在大家都以为菜鸟就是一个扶不起的刘阿斗,是阿里的一次战略决策失误而将其逐渐淡忘的。2015年,菜鸟才以一份令人震惊的答卷高调发声,其总裁童文红正式解读了菜鸟战略,并将其定位于“社会化物流协同、以数据为驱动力的平台”,这一平台整合了上千家优质物流服务商;在中国十几个节点城市大建仓储系统,以社会化协同的方式搭建起一张覆盖整个中国的骨干网络,现中国已拥有超过2万个菜鸟驿站,完美破解最后一公里物流难题。同时为了让跨境电商顺利推行,菜鸟打通各条进口渠道,与各国邮政信息直连、设立海外仓,让货物可通达至200多个国家和地区,形成一张庞大无缝的全球网络。
 

 


 

对于阿里来说,攘外必先安内,2014919日,阿里于纽约证券交易所正式挂牌上市以来,为了跟上其国际化发展的步伐,阿里的安内动作更是频繁。蚂蚁金服、阿里汽车、阿里医药以及阿里巴巴大文娱版块(包括阿里巴巴集团旗下的阿里影业、合一集团(原优酷土豆)、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学、数字娱乐事业部等)等,涵盖了电商、金融、物流、大数据云计算、广告等方面已经形成了阿里安内的几大业务版块。近日,笔者更是注意到面对京东、1号店等先下手为强,率先抢占社区配送市场的电商巨头们,阿里更是推出“淘宝便利店一小时达”的配送服务来强势进入这一市场。
 


 

 

下一步,阿里会怎么走,阿里肚子里卖的什么药,俨然成为了业内人士津津乐道的话题。不难看出的是,阿里原本作为一个以数据、服务为支撑的开放式平台,面对各路英雄的强势来袭,已开始用扎扎实实的实体来为其平台的搭建提供强有力的支撑,阿里版图还在扩大,格局依旧在变化,相信诸位读者同样在期待。

转型者:霸主苏宁


      对许多密切关注传统零售商转型的人来说,苏宁云商集团股份有限公司(下文简称“苏宁 ”)可谓是打破了传统零售商转型必死的诅咒,2016年可算是苏宁真正意义上的翻身元年。
 


 

在许多吃瓜群众为苏宁自2009年开始转型收效甚微而操碎了心的时候,苏宁亮出了其2016年第一季度财报,据财报数据显示,在不少中国百家重点大型零售企业家电零售额同比下降3.6%的情况下,苏宁线上销售规模同比增长高达99.62%,移动端占比提升至62%

作为一个传统的零售企业,苏宁原有的组织体系是庞大且冗杂的,在“云”的基础上,一系列繁枝细节被大刀阔斧地砍断,让组织扁平化,从制作“大锅饭”的家长,转型成为一个“赋能者”,从而实现专业化经营、小团队作战、垂直化管理。让线上云店服务于线下每一个实体店,将每一个碎片化的实体店进行统筹管理,每个实体店都有自己的作战计划,有自己的造血功能,实体店再以各自的优势补线上发展短板,一个真正意义上的云商版图已初现端倪。本期中国《现代物流》杂志,将在“专栏评析”栏目中对苏宁模式进行更为细致的介绍。
 


 

 

在电商这个经历过白热化竞争的市场中,似乎已经没有给新进入者留下太多发展的空间,因此新进入者不断上演着奋力进入,却又不得不狼狈退出的失败悲歌。早期进入的电商霸主们新格局业已形成,其角色也已完成从最初的“掠夺者”逐渐过渡到了“赋能者”的转变,不由地引发众多企业深思,电商新进入者如何在现有的版图快要形成时,创造不可能的可能,走进电商发展的明天?

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