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X零售的内功在哪里?
时间:2019-09-25 10:02       来源:文 | 本刊编辑部

 

 

 

一个商业模式的成功,需要企业自身和外部环境的共同促成,而这两者又是相辅相成的。本文通过分析国际成熟市场环境和成功企业运营模式,希望能够帮助目前过度重视营销端的中国企业们重视供应链的作用。
 

 

 个人简介

 

杨晓光,EMBA,高级物流师。

中国仓储与配送协会冷链分会特约专家、中国物流与采购联合会服装分会特约专家。

曾任职安鲜达物流公司运营副总裁。

曾多年服务于北京吉野家、百胜餐饮集团等,在甲方食品行业曾先后担任全国物流经理、物流中心总经理、运营副总裁等职位。对食品和餐饮行业全渠道、全链路、S&OP库存控制、多温层仓库管理以及保鲜运输管理有着极为丰富的实践经验。

2009年~2017年以来,先后担任中国动向集团物流总监、产品质量控制总监,美特斯邦威全国B2B及B2C物流总监。拉夏贝尔服饰物流高级顾问等,在服装供应链及物流管理方面有着极为丰富的实践经验。

 

 

成功企业的核心要素画像

 

先来谈谈作者对一个成功企业的核心要素的画像。早前参加过杨国安教授的杨三角理论课程培训,理论的核心是:企业的持续成功=战略X组织能力;杨教授的理论学起来颇为精深和权威,听完之后也非常认同。但这么明了知名的理论为什么很多企业BOSS却不能学以致用,用不好呢?究其背后原因我个人认为,一个成功的企业还有一个关键因素那就是创始人也就是老板,这位创始人是否能够有能力构建准确企业的战略和良好的组织能力,决定了企业的成败。其实我们去看大多很成功的企业都是因为他的核心创始人的存在。以前因为在外资企业的长期熏陶,一直认为一个好的企业是靠制度、流程和系统来管好的企业,一直以来认为这个理论是对的,但经历了诸多新创企业后发现,一个企业进入成熟期这种方法是有效的,但对于一个初创企业,战略的正确和核心组织能力的快速构建确实是重中之重。因此对于初创的企业选对合伙人,选对创始人很关键。

 

新零售内功构建

 

其次,我们再来谈谈当下新零售的企业内功应该如何构建。在这里作者不想再像其他同仁一样,大谈特谈企业的内功是如何细化流程,如何完善绩效,如何依靠数据化管理,如何每天建立日例会机制持续跟进,如何建立精益求精的持续管理方法等老套路。作者想让读者们换一个角度来从“明道”的层面来看看企业的内功到底应该如何构建?

 

下游渠道战火燎天,上游供应链一成未变

 

我们放眼整个的商业发展史来看,商业环境一直都是不断变化的。特别是随着移动互联技术的使用和普及,商业环境的竞争和迭代更加激烈,更迭周期更加短暂。移动互联技术带来了商业模式的无穷想象和组合,甚至这种竞争的白热化已经发展到了人类商业史的极端。我们正随时随进行着“基于大数据的人、场、货的重构”,一场、一物、一人的商业模式组合无穷,生意无穷。整个商业模式和环境被彻底颠覆和重构。大多数传统的老企业在这次商业变革升级中,被破旧立新或转型升级。整个商业环境正呈现出百花齐放和迭代更替,几乎到处都是硝烟弥漫,一将功成白骨枯的场景也不时呈现。

 

但我们静下心来观察,目前绝大部分的竞争都发生在商业链的下游渠道端,基本上都是商业渠道的模式变化和竞争。而发生在商业链上游供应链的竞争变革并不大。下游渠道端的商业竞争和资本的烧灼已近白热化,流量在不同的生意场间不断地被细分和争夺,但生意的本质背后是否就仅有流量?产品和供应链效率是否是企业真正应该构建的内功呢?我们目前的供应链仍停留在原有水平,并没有发生太大的改变和升级,这是否是企业竞争力提升的核心呢?带着这些疑问我们来看看一些案例分享。

 

 

美国餐饮行业的“教学”

 

拿生鲜零售来举例,据了解,美国餐饮供应链行业市场规模达到2,890亿美元,7年复合增长率约为4%,行业集中度较高,目前三大巨头为Sysco、US Food、Performance Food。其中,Sysco是全美最大的餐饮供应链企业,且市值规模(340亿美元)。第二名US Food(74亿美元)和第三名Performance Food(4亿美元)。

 

宏观环境标准化让行业受益

 

美国生鲜的成功,主要得益于宏观环境的标准化,其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。以上游农产品源头来看:美国的农业规模化、专业化、机械化程度较高,种植地较为集中,单个农场的生产规模较大。

 

根据美国2012年农业普查数据显示,面积超过50英亩(约300亩)的农场超过60%(约126万户)。农产品生产基地会根据气候、土壤条件等因素,专注大量生产某个品类并分销全国,因此生产效率高、生产成本低。例如,加利福尼亚州出产全美71%的加工用蔬菜和90%的葡萄、华盛顿州出产全美50%以上的苹果和梨。

 

规模化的农业产品对于生鲜企业而言,可以大幅降低采购成本和运营成本,生鲜通过大规模采购提升对上游农产品的议价能力,有效降低了中间成本。同时,智能化的生鲜供应链还可以整合下游需求,以销定产,指导上游农业生产周期和规模,减少滞销风险。因此,农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜种植的发展。

 

消费环境成熟

 

从下游消费者情况来看:美国的连锁餐厅较多、菜品标准化程度较高,生鲜企业能够以较小的成本服务更具规模的客户,客单价由此提升。据了解,在美国生鲜企业的客户中,餐饮类占比约为55%。其中,全国/区域性连锁餐厅占比达到30%,市场规模最大(780亿美元)。

 

 

美国生鲜toB四大模式

 

现阶段,美国生鲜toB领域共有四种模式:全线供应商、系统供应商、特色供应商、再分销商。其中,市场份额最大的全线供应商约为60%,系统供应商约为10%,特色供应商约为20%,再分销商约为10%。全线供应商:全线供应商提供的品类丰富、下游客户源多元化,能够给客户提供一站式的服务,下游客户可以通过一家全线供应商采购到几乎所有的产品类型。这种模式的优势在于两点:第一,能够满足多元化的客户需求,并降低整体仓储和运输产能的闲置率;第二,对大规模采购的客户提供更多折扣,并增加附加性服务,包括自有品牌的产品、菜单分析和设计、收入管理等。其中Sysco占据绝对的市场地位,是最值得挖掘的标杆企业。

 

系统供应商:系统服务商主要是指服务客户的系统性,专为大型连锁餐厅或者酒店提供针对性的服务。由于这种供应商的单一客户采购规模大、溢价能力强,因此,系统供应商的盈利能力低于针对中小型企业的特色供应商。

 

特色供应商:特色供应商主要分为两种类型:固定上游供给、固定下游需求。其中,固定上游供给的特色供应商,会针对熟悉的品类给客户提供某些产品,比如冷冻产品、水果等;而固定下游需求的特色供应商,则会针对某种类型的细分客户提供原材料,比如火锅店、中东风味餐厅等。

 

 

这两种类型的供应商,都会有某些产品的采购、运输等层面的特定优势。

 

再分销商:分销商一般是传统意义上的销地一级批发商,其主要职责是将产地一级批发商中采购的食材转卖给销地二级批发商,满足零担需求。

 

在美国,这种模式并没有全线供应商的市占率高,其主要原因是上下游产业链的标准化降低了中间商的作用,打通上下游的全线供应商能够更高效地满足各方需求。

 

Sysco案例带来的思考

 

通过分析单个生鲜领域的项目,可以总体分为四个维度:企业经营层面、上游采购能力、中游仓储配送能力、下游客户服务能力。而Sysco是一个一站式重资产的餐饮供应链平台,具有很强的竞争壁垒和客户粘性,其成功主要得益于两个层面的因素:

 

 

 

 

 

一是宏观层面:

◆美国餐饮供应链的产地和产品标准化,集中式采购为主。

◆美国餐饮供应链的客户标准化,以连锁形式的大B为主。

 

二是公司层面:

◆品种多且品质高的产品。Sysco的SKU多,且具有大量备受市场认可的自有品牌,从而保证它具有客单价高、客户粘度高、服务客户多等特质。

◆自建供应链体系高效完善。Sysco自建的仓储物流将它从一个普通的餐饮服务商转型为“农产品+科技”双驱动的餐饮供应商,其供应链端的硬件及软件系统极大提升了企业运营效率,并给客户提供更丰富的增值服务。

 

例如:再分配中心提升物流密度并减低重复物流路线;DSM Dashboard数据分析系统能够可以精确获知每一位顾客的利润率(包括但不限于物料、仓储配送等成本)以及对应的消费偏好,为客户提供针对性定价、提升利润率。从而最大程度的构建企业的核心竞争力,进而真正夯实企业的内功。

 

反观,我们国内的整体情况,销售侧还在进行着流量的争夺,大体量规模化企业正在形成,供应链上游规模种植、标准化、机械化程度不高,企业关注度较低。销售侧的规模化核心还是放在了用资本来争夺流量和会员运营上,从竞争的白热化来看,很难看出这些企业间的明显差距和核心竞争力的差异,客单价和利润几乎都到了企业生存的极限,很多的企业都还困在渠道端,还在不断寻求突破点和差异化。我们是否应该重新考虑将企业的内功偏向如何升级上游的供应链?如何像Sysco一样建立一站式重资产的供应链平台,进而增强竞争的壁垒,完成渠道端的客户粘性,形成结硬寨的生意模式,这非常值得我们思考!我本人认为零售行业特别是生鲜零售行业绝不是3~5年可以胜出完结的,我们需要静下心来认真构建上游供应链的能力和产品的品质,要有滴水穿石,结硬寨打呆仗的心态,方能成为这个市场的胜利者和主导者。

 

(本文不代表本刊观点)

 

作者心声

 

从作者大学毕业进入零售行业以来,在企业供应链物流运营摸爬滚打20载,无论是世界知名的外资企业还是新零售的独角兽,看着过往企业的起起伏伏,领导者们一次次满腹激情的创新、突围和失败。总是在夜深人静时思考,商业真的这么难吗?还是大道应该至简?还是我们缺乏将复杂的事情越干越简单的组织能力?带着很多的疑问,经常与我的导师们秉烛夜谈,不断探寻,很多的感悟与思考萦绕脑际。身边的诸多朋友和行业媒体也经常催促约稿,希望我能更深入的谈谈对当下行业、企业供应链管理的看法,几次动笔又搁置,总觉得还是有很多的疑问和困惑,总觉得不要由于自己的言论和思考的错误,误导了当下的年轻人,最终决定动笔的原因却还是因为看到当下太多企业的困惑和突围的艰难,这里也不乏有很多的新零售企业。也许确实应该和大家分享一些有些价值的东西,也许能给当下的企业或正在路上的年轻冲浪者们一些帮助。

 



(来源于中国《现代物流》杂志)

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