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COSTCO的商业核心价值 与供应链管理
时间:2020-11-24 19:08       来源:本刊编辑部

 

徐国丰个人简介
 

 

 
 
 

资深大型量贩渠道&供应链/物流专家。

 

曾任职:

 

统一超商股份有限公司(7~11)门市店长、美商Costco股份有限公司(Costco)基层一线员工到商品部经理、新加坡淡马锡集团胜科物流(SembCorpLogisticsCo.,Ltd.)台湾区营运经理、联合利华Unilever物流中心资深经理、Costco(CostcoWholesaleCorporation)

 

是美国第二大零售商、全球第七大零售商以及美国第一大连锁会员制仓储式量贩店,也是美国《财富》杂志2020年评选的2020年财富世界500强排行榜的第33名。1983年成立于美国华盛顿州西雅图市,最早起源于1976年的PriceClub公司。Costco在全球九个国家设有782家的分店,其中大部分都位于美国境内,加拿大则是最大国外市场。全球企业总部设于华盛顿州的伊萨夸,并在邻近的西雅图设有旗舰店。

 

 

2019年8月27日Costco(中国名称:开市客)在上海闵行开出中国第一家实体门市,就在当天,创下了该公司自1983年创立三十余年以来的历史纪录,开幕四小时就出现被人潮挤爆,史无前例不得不关上铁门暂停营业的盛况。

 

Costco是会员制大型仓储量贩渠道的开创者。公开资料显示,Costco在全球拥有超过9,700万名会员人数,会员续费ReNew率高达90%,上海闵行店个人主卡年费为299元人民币(约44美元),低于在美国市场的60美元,开业前,上海的注册会员数量已达10万人。

 

 

Costco被亚马逊贝索斯视为学习标杆,主要是它那套经过几十年反覆验证和累积起来的商业模式。Costco的净利润基本来自会员收入,以2018年为例,Costco的净利润31.34亿美元,而会员的营收为31.42亿美元。这意味着,会员的规模和数量决定了Costco净利润的规模和增速。而为了争取尽可能多的会员,并让他们的续费率维持在80%以上,Costco采用了最洞悉人性的策略:最便宜的价格、最好的服务,以及最好的选品。

 

据悉,美国零售业平均SKU(品类)约为1.4万个,沃尔玛的SKU数量超过10万个,而Costco只有3,800个左右,所以可以针对单个商品做到更大的进货规模,具有更强的议价能力。

 

 

 

Costco于1995年创立了自有品牌KirklandSignature,产品种类多元,目前还是全美排名第一的健康品牌。“自有品牌是Costco低价策略的延伸”,长期研究零售业的一位人士表示,一旦Costco的高管认定某一品牌没法在卖场里以最优最低的价格出售,他们会立即着手找供应商生产一个同类的Kirkland产品来取代。

 

此外,Costco不接受信用支付(联名信用卡除外),不做广告,毛利压缩在14%以下,“借助一切手段,降低成本,将其转换成价格优势,吸引消费者。”上述业内人士表示,Costco甚至被业内戏称为“抠死抠”。

 

Costco在全球共有24个物流中心,30%的货物由厂商直送门店,另外70%的货物由厂商送至中心仓库。商品到了配送中心以后,不进库直接在月台上向门店进行配送,这样还可以大大降低物流成本。在交叉转运模式下,从接收货物到满载运抵商店只需8小时。本人先前于Costco任职时曾经历练生鲜蔬果部门主管,在夏季水果盛产时期,高级水果“华盛顿樱桃”,自产地采摘到送达台北内湖的门市收货、上架销售,前后总历时仅需要三天时间,采取透明塑胶盒包装的产品,叶子还是翠绿色的,“新鲜”是最好的销售策略,一家门店一周可以销售完一只40英尺集装箱的樱桃。

 

全球门市据点共计782家门市,分布如下(图1):

 

 

依据Fortune财富杂志世界500强排名,2020年为第33名,较2019年上升2名(35名),在大型流通产业中,排名第二,仅次于零售业巨头沃尔玛Walmart,在2020年Q1大爆发的全球新冠肺炎疫情COVID~19的肆虐下,各大实体零售渠道销售量呈现断崖式萎缩,但是Costco仍有如此亮眼的表现,值得大家好好研究其成功之道。

 

近年来由于互联网的发达,带动虚拟渠道电商的崛起,对传统实体百货民生零售业造成巨大冲击的大环境下,Costco为何取得如此傲人佳绩?首先使用NLP工具对Costco做一个分析(图2):

 

 

使命:不断向会员提供优质产品和以尽可能低的价格提供服务。

 

对象(会员服务的提供者):从会员的需求出发,为会员保证利益;吸引到一批会员,为他们提供尽可能多元的服务。

 

信念与价值观:第一,遵从法律;第二,照顾我们的会员;第三,照顾我们的员工;第四,尊重我们的供应商。

 

Costco坚信只要做好这四点,就自然而然可以照顾到股东的利益。Costco的员工薪酬极高,因为Costco觉得员工努力了,就一定要奖励员工的努力,所以员工的薪酬差不多是每小时22美元。除此之外,还有其他的一些员工福利。同时还为员工提供一种氛围,他们可以在这种氛围当中,进行一个长期的职业发展和规划。

 

Costco的创始者就曾经说过,如果你给员工比较好的薪酬,对他们非常好,你就一定会收到来自员工的良性反馈。在零售业像Costco这么低的离职率基本上是前所未有的。这样一种低离职率,其实也构成了Costco非常成功的原因之一。Costco的文化另外还有一点就是言传身教,Costco创始人经常会跟高管说,你在管理公司的时候,知不知道90%的时间都是在培训你的员工,需要言传身教,如果你意识不到这一点的话就不要来做高管了,培训也是Costco非常重要的一个关注点。

能力(商业模式

 

 

Costco的商业模式提供了服务竞争的壁垒,很难有新进入者来竞争,且做到了为会员保证利益,赢得了会员的信任。

行为

 

 

Costco平均产品毛利率只有7%,例如,热狗+汽水组合1.5美元,30年不涨价;烤鸡又大又便宜;自有农场养牛,提供优质、低价的牛肉。

环境

 

 

过去10年中,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售Sears,10年市值缩水96%;大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%。与之相应的,是电商巨头Amazon的迅猛发展,10年市值增长近20倍。但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等,顶住了电商冲击,逆势而上。其中最具代表的是Costco,过去10年间市值增长1.7倍,虽然从数据上看并不值得骄傲,但在电商冲击,传统零售纷纷闭店转型的大背景下,这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟,以每年4~6%的营收增长,走得不急不缓。

Costco的商业模式

如何做到质优低价?

 

Costco商业的本质

 

 

在质优、价廉、便捷中,Costco做到了前两条。经营只为了满足客户,不为赚钱,大部分利润来自会员年费。(图3)

 

 

Costco的商业模式

 

 

Costco以贴近成本的低价格著称,内部有两条硬性规定:

 

第一,所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,则需要汇报CEO,再经董事会批准。

 

第二,面对外部供应商,一旦在别的地方比Costco的价格还低,则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

经营策略

 

 

平均产品毛利率压低至7%,而一般超市的毛利率会在15%~25%,这就是 “差异化”所在。

差异一:“严选”保证质量

 

 

在商品的品牌和质量上:主要选择中高端品牌,如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samonite)、李维斯(Levi’s)等,作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商,一旦产品出现问题,至少3年内都不会与之合作。

 

自营品牌:外部商品生产线不好控制,且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了KirklandSignature作为自营品牌,产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖,均受到会员相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌,Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

 

超低SKU:在Costco每个细分商品只有1~2种选择,只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验。

 

 

强大管理体系保证低价:Costco单店销量大,超低SKU,单一SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权。通常,1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期,再由多个供应链企业共同加工,快速完成。30%货品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库,商品尽量不再拆包,仓储式陈列的卖场布局,大包装的整包售卖,库存就存放在销售区上方的货架上,摊薄了库房费用。

 

Costco的库存周转天数,比沃尔玛和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。(图4)

 

差异二:盈利水平只与会员数相关

 

 

会员制,是Costco在形式上与通常超市的主要区别,用户需要预先支付定额会员费成为会员。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整,个人会员每次调整额度为5美金。(图5)

 

 

 

且会员有超高的忠诚度,会员续费率88%,年增速7%。也就是说最后88%的人都会回来,每年为Costco贡献一笔稳定的利润。(图6)

 

Costco会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式相较,不同之处在于:

 

传统零售行业,利润与商品售卖直接相关,所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如Walmart通过大宗采购降低进货成本,构建强大供应链及物流体系压缩运营费用,核心是增大利润空间。Costco更加单纯,预先收取定额会员费,盈利水平只与会员数相关,与销售商品、毛利水平没有直接关系。(图7)

 

 

此外,比之常规流量变现逻辑,Costco门槛前置:一方面,会员客群更加聚焦,只关注最广泛的中产阶级,提供服务也更加聚焦;另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度。(图8)

 

Costco会员服务模式

 

为用户提供服务的两种模式

 

 

用不同的服务服务于不同用户和为同一群用户提供不同服务(真正地以客户为中心)。前者适合用户庞大的市场,例如音乐、视频,用不同的服务内容服务于不同的目标客户(用户也许有重叠,但不是完全重叠),Costco亦是如此,用不同商品来满足不同的人群。后者则是先维护住一群用户,不断地为其提供不同的服务。例如Costco从超市服务拓展到轮胎、加油等。但此模式适合如美国等用户稳定的市场。

不一样的货物摆放逻辑

 

 

Costco的商品陈列有别于其他流通卖场,以托盘为单位,原则上一个托盘仅陈列一个商品,满托盘陈列,堆放得很高。这样就把人工作业成本减到最低,同时还能实现大量销售。90%的东西是会员本来已经要买的,另外的10%是被吸引购买的。

 

Costco货物摆放很有学问,里面没有什么标签,也没有路牌,要找的东西不能立刻找到,因为不希望会员进来找到要买的东西后马上走掉,在每一个角落都有免费的点心、小小的样品,充分满足客户寻宝的购物乐趣。

 

最受欢迎的物品都放在最里面,这样当人们在找他们需要的商品时就可以沿路看到更多的物品,这一路可能又有购物。卖场内的手推车很大,可以装很多的东西。每一次每一位会员进来,他们平均花的钱是130美元。

 

有一点很重要,怎样才能尽快让会员把商品买走?需要在对的时间、对的地方来售卖商品。Costco本地公司的经理每天都在搬动,把不同的产品放到不同的地方。圣诞节在12月,可是Costco提早几个月已经把圣诞所需的货物放在卖场了。9月、10月的时候就开始卖圣诞节的东西。12月的时候,Costco的圣诞已经过完了,在亚洲地区将会看到春节的热门应景商品,总是在提醒着会员期待下一个重要节庆的来临。

东西便宜一点,但是又能赚更多的钱

 

 

Costco的招牌热狗汽水组合非常便宜,三十多年来一直是1.50美元,卖出去几亿万份。有人曾找到CEO,说有方法可以多增加7,000多万美金的收入,只要热狗汽水组合加价5分钱,几年下来就可以多创收。可是CEO说,我们要的不是加这个价来赚这笔钱,而是在这个基础上再减5分钱,看看有没有办法为我们带来7,000多万的美金收入。这和传统的经商思路是相悖的。

 

 

在Costco还有一个很受欢迎的产品是烤鸡,每一只仅售4.99美元,卖了近亿万只,其他地方同类的烤鸡规格只有Costco的一半大小,但价格更贵。这跟热狗汽水组合只卖1.5美元的文化是一样的。这就是Costco的文化,东西便宜一点,但是又能赚更多的钱。有一个很有意思的故事,刚开始的时候总部还没有决定要卖烤鸡,可是有一位加拿大的经理自己买了一个烤鸡的机器,就这样开始卖了,卖了那么多年。就是这个原因,我们觉得是很重要的,每一个店里面的经理都可以为自己的超市做决定。你看到的每一个点子都是门店的经理或者员工想出来的。每一个店应该怎么卖,不是老板坐在总部想出来的,而是每个经理自己可以决定的,那也是他们的责任,卖多少,还有赚多少也是他们的责任。

高附加值的会员增值服务,增加黏度

 

 

所有的高级会员,每一笔Costco的消费就会获得2%的返现。他们还可免费订阅Costco内部杂志,每个月送到家中,它的发行量是全美彩色杂志当中最大的。Costco通过这样的一个渠道更多的和客户进行沟通。Costco与其他行业当中以提供高质量的服务为名的一些公司进行合作,提供车险、房险、生命保险、身份保护,还有送水这样的一些服务。

 

但是其中有一些挑战,比如有些会员不是非常理解通过Costco去买车险或者生命保险到底如何操作,是否安全?所以Costco花了非常长的时间教育这些会员,让他们看到通过Costco的平台去购买其他厂商的产品是高质、有价值,并且是可以值得信任的。Costco主要通过跟本地一些汽车经销商进行合作来卖车,同时有一个中央的汽车经销的中心,建立起一个网络,有一点像4S店。Costco会和这些本地经销商有一些价格协议,可以直接去到Costco合作的这些经销商店里买车。

 

 

Costco在销售产品的时候,也考虑到产品的可持续性。比如Costco到一些新的国家,想要和本地的一些农场主合作,就必须要看长期合作的价值在哪里。Costco很多团队会去和这些农场主打交道,提高他们的工作效率,然后以这样的方式和他们建立一个比较好的稳固的关系。然后要理解这些农场主所做的生意,对于当地的土壤有没有什么样的影响,对那块土地有怎样的影响,并且理解这些农场主的需求是多元化的。这是Costco一直以来的专注的一个点。

 

 

Costco如何做好B2B生意

 

Costco商业中心到底是一个什么样的业态?它与Costco传统门店有何不同?

会员群定位:瞄准夫妻老婆店,给中小商户供货

 

 

首先是定位不同。从目标会员来看,Costco商业中心主要为中小型商户,包括餐厅、便利店、杂货店等供货,会员可以在商务中心找到普通门店里看不到的上千款专门针对企业的特色产品。虽然商业中心从Costco传统的B2C模式变成了B2B模式,门店所针对的会员变了,但商业中心仍对所有类型会员卡成员开放,不额外收取任何费用。

 

从相关数据来看,由于目标会员定位不同,Costco商业中心与传统Costco门店经营数据有所差异。以客流量为例,商业中心的客流量约每天1,000人,远低于Costco传统门店6,000~8,000人的规模。虽然客流较低,但Costco商业中心客单价却是传统门店的三倍多,可达300美元,折合人民币2000多元。

主动放弃部分门店服务,八成以上商品实现差异化

 

 

Costco商业中心面积约11,800平方米,比Costco普通门店小百分之15%。与传统门店相比,Costco商业中心呈现三大特色:

 

第一,取消了一些针对个人客户的服务项目。

 

Costco传统门店为满足普通会员的需求,提供多种辅助性服务,比如验光眼镜区、打印区、药品区、汽车服务区以及饮食区等。然而这些传统性服务统统在商务中心内消失,取而代之的是一排排大型货架和地堆,陈列了各式各样的全新大包装产品。

 

第二,商品结构向B端用户倾斜。

 

Costco商业中心不售卖任何纯个人消费商品,例如取消了服装、珠宝、玩具、运动用品、家居用品、花园用品、书籍和CD等,而是大量提供中小型企业所需用品:用更多的排面去陈列大量中小型企业相关商品,例如餐盒等一次性用品。

 

第三,商品包装规格多样化。

 

虽然Costco商业中心的商品品类不如普通门店丰富,但对于每种小分类,商业中心都会销售更多种不同品牌或者不同尺寸的差异化商品以供会员选择。以一次性用具为例,光是一次性餐盒,就分有三种材质:锡纸类,塑料类以及泡沫类。其中塑料类有6种,泡沫类有7种以及十几种锡纸类餐盒。Pizza包装盒从10到18寸共有五种不同尺寸;杯类用品更有大大小小34种,其中有18种为塑料材质;餐厅用抽纸更是有不同品牌以及尺寸共25种。

增加打印服务,调整营业时间,减少个人消费群体

Costco商业中心虽然取消了很多模块,但是新增了印刷服务。会员可以为在这里打印宣传单、印刷名片等服务,满足日常中小型企业的大批量打印需求。一般来说,商家并不希望让会员了解到他们商品的进货渠道以及进货价格。并且,一些商户的采购人员目的性购物比较强,希望采购到商品之后迅速结账走人。为此Costco商业中心调节自己的营业时间,来满足B端用户的采购习惯。Costco商务中心的营业时间根据商家会员的需求做出了相应的调整,比普通门店提前三个小时开门:周一到周五营业时间为早上七点到晚上五点,而周六的营业时间为早上七点到下午四点,由此适应目标会员的生活作息,保证他们能在每日开门做生意前快速采购到自己所需物品。此外,Costco商业中心还提供送货上门服务。以商务中心为起点,在配送半径范围之类的商户皆可享受网上预订商品,第二天送货上门的服务。

“无所不能的渠道”以客户为中心

 

Costco.com是Costco线上销售的官网。“无所不能的渠道”现在已经是美国零售业态的一个大家会经常讨论的一个术语,最好的一个解读方式是它要以数字化的方式为会员提供很好的体验。也就是说当会员和商家在进行交互的时候,不管他是去店里还是在计算机上或者手机APP上等形式,它的体验都要一致。

 

还有另外的一个概念叫做“对外发布”,包括宣传册、电子邮件,以及任何对外宣传的内容一定要以同一个口径来传达公司想传达的内容。同时,这样一些对外宣传的内容也要和用户对Costco品牌的期待值要保持一致。

 

 

比如当会员一听Costco这个品牌就会联想到“高质量、有价值、信任”这样的一些词。所以在制定市场营销策略时,如果想要和会员有更多的交流,也需要用“质量、价值和信任”这样一种语言去跟用户沟通。Costco采用无所不能的渠道的战略方针,当仓储式超市的门一旦打开,它展现身手的时候就到了。要把一个总是以传统形式去做市场营销的公司变得数字化其实是非常难的。在当下的数字化时代,数字化意味着一个公司内部要有一个拥抱数字化的结构和团队。Costco数据分析团队是和设计师坐在一起并肩作战的,设计师另外一边坐的就是网站的优化师。他们还和内容的市场营销负责人一起,以非常敏锐的方式进行共同的工作,以小时来记单位,而不是以周来记单位以提供优化的服务。这样的方式其实就对整个的企业架构提出了挑战,企业架构是需要进行改革的。这样一种变革是非常深远的,所以需要花非常多的时间,但是Costco想要做正确的事情。

 

无论是线上或是线下的交易模式,有一点零售的本质并不会改变,一切出发点围绕着“以客户为中心”的核心思想与价值,为客户提供良好的购物体验。商业的运作总是不断追逐着营收的增长,利润的增长,但前提不应该牺牲长期效益来获取短期收益,这无异于杀鸡取卵。只有为用户提供更多的“价值”,才能保证企业持续性的发展,在这个过程,收益就是自然而然的结果。

 

 

文章来源于中国《现代物流》杂志

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