个人介绍

 

郭志明：

• 2019年，均胜集团副总裁岗位退休：

均普智能、香山股份、美力科技等，独立董事；

宁波市新能源汽车研究会监事长；

原宁波市智能制造协会创始执行会长；

原宁波市人力资源经理协会会长

• 2004年-2019年，均胜集团有限公司副总裁、核心创业团队成员；

-主要负责人力资源、信息&数字化、海外并购及整合、新业务发展等；

-德国普瑞集团董事、全球隐形冠军企业；

-均胜普瑞工业自动化及机器人公司董事长等；

• 美国陶氏化学大中华区人力资源总监、宁波国有企业领导、宁波市政府机关干部。

企业介绍

均胜集团：均胜集团于2004年在宁波创立，是一家深度全球化的汽车科技和智能制造企业，业务涵盖汽车智能座舱、智能驾驶、智能网联、智能底盘、智能内饰、主被动安全系统与高端智能装备、工业软件以及具身智能机器人等的研发制造，旗下有均胜电子、均普智能、香山股份三家上市公司，均胜电子实现 “A+H”两地上市。

通过自主创新和资源整合，均胜在全球运营25个研发中心和超过60个制造基地，深入覆盖各主要汽车出产国和地区，现有员工4万人，研发人员6,700多名，研发投入强度连续多年保持7%，是全球各大车企和中国新能源车企的战略合作伙伴。

在汽车电动化、智能化领域，均胜是全球知名汽车零部件与技术服务提供商，位列全球行业前40、全国软件百强和电子百强，与全超过100个汽车品牌保持稳定合作。其汽车电子业务国内领先，汽车安全业务全球第二，约占全球30%市场份额。

在智能制造与机器人领域，均胜向全球多家知名企业提供智能制造整体解决方案，并开展人形机器人本体、应用场景研发，于2025年组建机器人产能和创新中心，计划年产3,000台机器人，并延伸到机器人场景开发与训练。

编者按：

宏大叙事的背后，集合了每个时代“弄潮儿”的传奇故事。而“弄潮儿”是否都具备了共同的特点，他们在带领企业走向成功时又做对了什么？如今在全球化时代，又该怎样应对和破局？带着这些疑问，我们邀请了智能制造专家郭志明，他将以资深的履历和丰富的经验为我们解答上述疑问，也让我们看到了一个个具备鲜明特色的人，是如何共同开启了这个波澜壮阔的大时代。

回顾中国制造业的发展历程，在经历了改革开放和产业转移之后，以及《中国制造2025》这一行动纲领的指引下，中国的制造业正在经历一场深刻的结构性变革。过去以劳动密集型为主的生产模式，如今正加速向高端制造和智能制造转型。期间技术的进步固然是中国制造业腾飞的基础，然而一个企业可以迈过初创期的艰难，冲出同质化竞争的红海，靠的不仅仅是技术。

传奇的故事，往往诞生于一个“疯狂”的梦想。2004年，均胜集团创始人王剑峰提出营收达人民币20亿元的目标，这在团队内部被认为是一个“过于疯狂”的举动。19年后，均胜集团早已跨过这个目标，成长为一家营超过600亿元人民币的全球领先汽车智能科技零部件和智能制造解决方案的科技型公司。

01

企业从初创走向成功的要素

要素一：灵魂人物

回过头来看均胜集团的成功，笔者认为首先归功于“企业的灵魂人物”。当人们讨论微软、SpaceX、华为等国际巨头，或者如胖东来、老干妈等中国知名企业时，根本无法绕开比尔·盖茨、马斯克、任正非、于东来、陶碧华等灵魂人物。在均胜集团的发展历程中，王剑锋就是灵魂人物。

这些被视为企业灵魂人物的企业家尽管来自不同行业，所从事专业关联性也并不大，不过这些人身上都有相同的特质——即具备十分超前的市场机遇认知力和把握度。这些企业家不仅可以敏锐地察觉到客户所在之处，还能够聚焦客户的需求为其打造“称心如意”的商品和服务。

▲ 均胜集团旗下均普智能上市敲锣，郭志明（左）与王剑峰的合影留念

1993年，不少大型企业所使用的电话总机必须由专门的话务员处理外部来电，然而华为研发的数字程控交换机直接可以实现自动提醒来电用户按需拨打分机号等功能，直接击中了大型企业每天需要面对大量外部来电的痛点，而这只是华为诸多优秀产品中的一例。这充分印证了企业领导层对用户真实场景的深刻洞察与精准回应能力——不是被动等待需求浮现，而是主动预判、前置布局，锚定客户最迫切的效率瓶颈与体验缺口。

要素二：市场机遇

企业成功的先决条件不仅在于领导者的雄心壮志，更来自市场提供的巨大舞台。在王剑锋提出“20亿目标”时，中国乘用车市场产量与销量不到240万辆。然而仅仅5年后，中国汽车产量和销量就双双突破1,000万辆，同时也首次超过美国成为全球最大汽车消费市场，之后的17年，中国再也没有让这个“第一”旁落。飞速成长的中国汽车产业为各细分行业提供了充足的发展动力。

要素三：优秀的团队

在行业上升期，处处都是机遇，这也为企业领导者的意气风发地提供了有力的基础，但团队的支撑也是企业最终走向成功的另一大关键因素。我们往往能够看到一支草创的团队具备强大的向心力与凝聚力，但随着团队规模不断扩大，这种向心力与凝聚力也会不断削弱，其实这背后的原因是没有及时树立和践行企业文化。

要素四：愿景、使命与企业文化

2006年，早已跨过生存门槛的均胜集团团队规模扩张至千人左右，此时的领导层意识到必须树立明确的愿景和企业文化引导团队形成更强大的向心力与凝聚力。当时均胜集团提出了为全球优秀汽车主机厂服务的愿景，这为均胜集团后续发展指出了明确的目标——不仅要成为优秀的供应商，还要成为优秀的供应链管理者。

▲ 均胜集团成立二十周年纪念活动，王剑峰回顾均胜的成长

如何定义优秀的供应商？——“为客户提供物超所值的产品和服务”，对于优秀供应链管理者的定义，当时给出的定义为“成本更佳、效率更优、工作环境更好、员工成长空间更大”。之所以将工作环境与员工成长空间都置于供应链定义内，核心原因还是在于“团队”。优秀的供应链运营与管理背后是优秀的团队，而优秀的团队必然要处在优秀的工作环境中，给予其客观的发挥空间，才能够人尽其用。这样的企业才可以始终拥有极强的向心力与凝聚力。

02

跨过生存门槛以“全球化”迈向更远大的未来

此时，企业也到了从1走向100的关键阶段——如何在越来越激烈的市场竞争中摆脱“同质化”，重塑“差异化”优势，这也是优秀企业家必须攻克的难关，此举颇有“毕其功于一役，不是赌博却胜似赌博”的意味。

中国企业全球化的基础：人才与资金

幸运的是，中国制造业正迎来了全球化浪潮的又一波新浪潮。2010年，全球刚刚摆脱金融危机的影响，经济复苏也为中国企业走向国际化提供了巨大的机遇。在此期间，不少中国企业通过收购、并购等方式整合海外企业，以“引进来再走出去”的方式，将“海外优秀技术与中国制造红利相结合”，既重塑了企业的差异化优势，也完成了全球化的布局。

当然，这个过程并不如事后回忆般轻松。中国于2001年就加入了WTO，如果当时也发生国际金融危机，中国企业会有能力并购海外企业吗？——没有。之所以到2010年前后中国企业才开启了大规模并购海外企业的步伐，原因在于人才的培养和资金的积累。产品和服务全球化的背后，是人主导的决策与执行。因此无论何时，企业在走向全球化过程中首先要克服的挑战还是人。

劳动力素质决定产业转移成败

经济全球化的特征之一是产业转移，无论是二战之后日韩创造的“经济神话”，还是改革开放后中国逐步成为世界第二大经济体，都离不开各行业此起彼伏的产业转移。在产业转移过程中，稳定的政治经济环境、先进的技术、可观的国内市场和优质的资源禀赋等是承接产业转移的基础，而相对较高的劳动力素质直接决定了产业转移的成功。中国在改革开放前后已经通过义务教育获得了大量优质的高素质劳动力，并且在承接产业转移的过程中由这些外来企业培养了大量的人才，这就为中国企业“走出去”形成了深厚的积累。

▲ 均胜智能制造学院揭牌，郭志明任名誉院长

以史为镜，我们就可以看到过去海外企业全球化克服的关键挑战在于人；以国家为镜，我们看到了印度等人口大国尽管拥有庞大的市场、相对稳定的政治经济环境和优质的资源禀赋，却因为优质劳动力的不足和政策的反复无常无法承接新一轮的产业转移，最终只能让小米等优质企业遗憾离场。

共同价值观进一步增强企业全球凝聚力

而在全球化的过程中，企业也必然会面对来自不同地区的文化、政策的差异，这也考验了企业内部管理与重塑企业文化的智慧。对于一个优秀的管理层而言，善于挖掘内部矛盾的根基，以共同的价值观让拥有不同文化、信仰的团队融洽相处，支撑企业全球化的发展。

学习型团队进一步赋能全球化

不断学习也是企业成功全球化的基础。无论是华为聘请IBM开展为期10年的IPD变革，还是均胜集团的团队主动跨界创新，背后都在于团队将“学习”培养成了“习惯”。正是通过学习，企业才能更能嗅到变革的风向，进而更有效地为全球化发展赋能。

例如德国“双元制教育”就值得中国企业学习。2001年，笔者在德国某工厂现场发现每个技师可以胜任多个岗位，而非当时中国国内普遍的“专人专岗”模式，这是首次接触德国双元制教育及其优势。德国双元制教育核心是校企结合、实践导向，通过理论学习与岗位培训培养技能人才。经由双元制教育体系的人才拥有更多的专业技能，也为企业研发奠定了人才基础。

近年来，中国各产业也在不断实践产学研一体化，但很多时候其实都是独立的，或者是由企业主导的定向合作，而非这种社会化的人才培养。双元制教育体系培养的人才并不会被培养的学校和企业绑定，而是可以自由选择企业，但他们本身对行业和企业有着极高的忠诚度，不会轻易抛弃已经习得的技能。

 

同时，德国政府与企业还会通过相应的政策为暂时失业或离开原行业的人才提供补助。不少人提出疑问，为什么企业要对被裁员的技师提供持续补贴。德国的管理者回答道，这些人是德国的未来。企业可以在一朝一夕内建立，而人才却需要长期不断地积累。一旦人才断层，哪怕是经济复苏企业也没有能力抓住眼前的机遇。与其说是补贴技师，不如说是投资未来。这十分值得中国产业界思考和借鉴。

执行层面考验企业家智慧

具备拥有以上基础之后，那企业又该如何做？在笔者看来，走向全球化的企业每一步都是探索：是前往当地组建合资公司还是直接建立独资公司？若选择前者，需要考虑当地是否拥有具备条件的合作对象？若选择后者，则要面临团队从何处搜寻？以及当地政府的关系如何处理？税收、法务问题如何解决？另外，供应商关系如何处理？

以上这些问题，最终仍然考验的是企业家的智慧。随着越来越多拥有海外旅居、学习经历的中国年轻人走进企业逐步担任管理岗位，想必他们也可以结合上一辈的丰富经验与自身的国际视野，推动企业全球化成功落地。

03

人工智能时代，中国将引领世界经济

未来随着互联网经济走向下半场，AI、大数据等前沿科技不断地与行业应用相结合，人工智能时代将为有准备的企业带来巨大的机遇。我们不应该将产业革命过程中淘汰的落后产能视为实体经济下行的体现，而是应该看到产业革命背后企业自身可能面临的风险和机遇。水无常形，市场亦是如此。因此在多变的市场中，也将不断考验企业领导者的定力、决心和勇气，未来中国将会有更多优秀的企业和团队，为中国乃至全球经济发展贡献自己的力量。

END

《现代物流》| 文章精选139

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