——专访中国《现代物流》杂志董事长 陈巨星

个人介绍

 

陈巨星 Kyosei

中国《现代物流》杂志 董事长

中国台湾《物流技术与战略》杂志 社长

中国台湾“经济标准检验局” 物流及包装标准技术委员

毕业于日本近畿大学法学院商经科专业，是亚洲物流与供应链领域的鼻祖级产业专家，自20 世纪90 年代以来活跃于日本及中国两岸物流界，曾任日本ACE 制作所工程师、中国台湾自动化协会副秘书长、中国台湾胜茂物流公司总经理、日商Fronters 株式会社社长与台湾冷链协会秘书长。

顾问项目：江西鹰潭与昆山千灯现代物流园区规划、德邦物流、世邦国际物流、台骅控股、震旦行、大成长城、永联物流开发、盒马网络等……

著作：《宅配大时代》、《物流中心营运案例集》

编者按：

陈巨星，亚洲物流与供应链领域的鼻祖级产业专家，自20世纪90年代以来活跃于日本及中国两岸物流界，为推动中国大陆与台湾地区物流行业的前沿发展作出了卓越贡献，在宅配、冷链物流、新零售等创新商业模式及物流智能自动化领域，展现了深厚的专业素养和前瞻性视野。

在仓储自动化、生鲜冷链和宅配等领域，陈巨星积累了丰富的从业与顾问经验，对行业发展有着独到的见解。30多年来他长期担任亚太地区知名物流杂志的总编辑长，并发表了千余篇原创文章及多部产业著作，深刻影响了亚洲物流行业的动态与发展方向。凭借敏锐的洞察力和卓越的专业精神，陈巨星开创了亚洲物流供应链发展的新篇章，成为行业变革的引领者。

AI正在推动一场深刻的产业革命，制造业、流通业、物流业都在发生根本性改变。中国的商业模式迭代速度极快，电商、新零售、前置仓、外卖、直播、短视频等新场景不断涌现，传统的商业模式、作业流程和生产方式，已经很难满足现代社会的效率需求。大家也逐渐意识到，供应链发展不能只看单点效益，更要追求整体效益的提升。因此，托盘、料箱等载具的一体化运输，以及载具标准化、共享体系建设成为重中之重。

AI重塑物流底层逻辑，智能装备领跑全球

采编：陈总，您亲历了从传统物流到现代智慧物流的转型，对比现在的物流行业，您认为最核心的变化是什么？哪些变化让您印象深刻？

陈巨星：我认为最核心的变化，是AI彻底重塑了物流的底层逻辑。现在线上商业越来越快、越来越便利，制造业也开始直接面对消费者，订单从以前整批整箱，变成现在小批量、多品类，大家对物流的要求就是：更快、更便宜，甚至当日达、半日达。这就让后端仓储、分拣、配送的压力一下子大了很多。

传统的物流自动化设备，是对应过去传统商业和制造业的；而现在的智慧物流，靠的就是AI+机器人，用来解决订单量大、作业精准，以及少用人的需求。

 

其中最令人印象深刻的是智能装备的崛起：AMR自主移动机器人、AGF无人叉车、四向穿梭车、攀爬机器人、分拣机器人、拆码垛机器人，还有播种墙、环形立体分拣系统、高速分拣机等等。也正是这些设备，让中国物流自动化走在了世界前列，成为真正的行业领先者。

企业经营：长期主义为根，质量信用为魂

采编：在仓储自动化、冷链、宅配等领域，您积累了丰富的经验，也见证了一些物流自动化企业的辉煌与失败，能否请您分别谈谈行业内，企业长久生存的共性思路或成功经验，同时总结失败企业共同存在的原因？

陈巨星：企业想要长久生存，核心是走长期主义、做专业深耕。纵观工业发达国家那些真正能做百年的企业，大多不是追求“大而全”，而是聚焦自己的核心产品自主研发制造，非核心业务合理外包，不让业务太过庞大，这样才能在快速变化的市场中保持灵活、游刃有余。

同时，经营一定要讲契约精神、坚持品质。在资金上，依靠自身积累和正规银行融资，尽量不依赖外部资本对赌。很多外部资本追求的是快速上市退出，这就导致中国不少企业不惜代价打价格战、亏本接项目，靠烧钱换规模。一旦资本跟不上，企业很容易瞬间崩塌。

 

对比欧美日企业，他们研发一款新装备，往往要经过10—20年的验证打磨，成熟后才推向市场。而中国企业的特点是速度快，有想法就边研发边落地，优势是反应快、抢占市场全球领先，但短板也很明显——烧钱快、产品稳定性不足，容易让市场不信任。这可以说是中国式创新的一体两面。

再参考日本和中国台湾地区的产业经验，经济快速发展时大家都风光，一旦行业进入调整期，最先倒下的，往往是那些扩张过快、现金流脆弱的公司。现在能活下来、走得稳的物流装备企业，基本都有几个共同点：不做亏本项目、不盲目扩规模、有实力再拓展海外、始终坚守主业。守住这几点，企业才能走得长远。

创新：技术赋能提效模式适配落地

采编：如今物流机器人在国际市场占据重要地位，正广泛运用于世界区域，您如何看待当前市场众多的物流机器人企业，您认为优质的物流机器人企业在技术研发或市场拓展上还需要关注哪些方面？

陈巨星：最近我从日本、中国台湾地区市场收到不少反馈：过去引进的物流自动化设备能用数十年，零部件里除了少数耗材需要定期更换，像马达、钢缆、塑料件以及电子控制组件这些核心部件，长期使用也不会出问题。可为什么现在引进的中国大陆产品，耐用性和可靠性差距这么大，往往用个一两年就坏了？更让人困扰的是，客户提出后续更换、软件升级对接也十分拖沓，负责人失联、承诺落空的情况很常见。

我曾协助中国台湾最大超市集团物流负责人与大陆制造商对接，对方提出的需求值得中国大陆企业重视——需明确提供设备名称、零部件清单、保障年限、单价及库存年限等细节，这也是技术研发中需补齐的短板。

 

市场拓展的核心，终究离不开质量与信用。现在不少企业爱乱承诺，但靠红包、人脉做生意的时代终将过去，唯有坚守质量、诚信经营，才能走得长远。布局海外更要着眼长久，充足资本加持+及时友善的售后服务，才能赢得海外客户的尊重与信赖。

另外，特别提一下台商市场——这不是狭义的中国台湾本地市场，而是全球台商经营网络。东南亚聚集了大量台商，涉足多领域制造业（包括纺织、鞋服、箱包、电子、机械、化工等），不少台商物流园区已在当地落地（如中国台湾ALP物流地产），所用自动化装备多来自大陆，采购决定权在台湾总部，这对中国企业来说是巨大机遇。

采编：除了机器人，AI、大数据等技术在物流供应链中还存在哪些潜在的应用场景？企业该如何更好地利用这些技术提升效率、降低成本？

陈巨星：AI、大数据的应用场景里，制造业工厂应用最广泛，而物流现场的单项目金额最高；从行业来看，电商、快递、超市及便利店是最大的应用群体。

其实降低成本，不能一味要求服务商、供货商压价，核心是从公司整体效益出发，做好资源复用——比如推动同业或异业的共同物流、共同配送，让仓库、货车实现24小时高效利用，例如白天服务工厂，晚上对接超市便利店，凌晨配送农产地批发市场。

这一点，我们可以用“实物互联网PI（Physical Internet）”的概念来规划落地。目前日本已经由大商社牵头，联合物流地产商、软件开发商、流通企业和运输公司，共同打造了一套PI应用系统。

举个简单的例子，未来同一街道相邻的7-11、全家、罗森，可委托同一台货车共同配送，通过AI、大数据优化载具复用、货品积载顺序、货车路径规划和不间断载货，就能实现配送效益最大化，这就是技术赋能降本增效的核心逻辑。

采编：由于您深耕亚洲物流行业数年，对日本市场非常熟悉，其中日本KASUMI超市的共同配送模式有效降低了物流成本，您认为这种模式推广须具备哪些前提条件，过程中需要克服哪些痛点？对于中国大陆物流企业及零售行业而言，该如何本土化应用？

陈巨星：KASUMI超市的共同配送，核心是建立了一个具备统筹供应链的“主心骨”。作为超市龙头，KASUMI牵头整合了数十家外包公司的100多辆货车，实现统一调度，通过优化配送距离、装卸速度、积载率，让货车几乎24小时不间断运营、换人不换车，最大限度降低运输成本。

这种模式能实现多方共赢：运输公司和司机因装卸高效、往返无空载，配送趟次增加、收入提升（增加至少20%），还能缓解司机短缺问题（达到政府规定全年加班时数不超过960小时）；KASUMI则成功压低了物流成本。

推广这种模式，最关键的是牵头者与供货商的协同，类似汽车厂“中心－卫星”体系：KASUMI作为“中心厂”，搭建复合一体化运输体系，统一采购笼车、物流箱等标准载具并租赁给合作方；运输公司作为“卫星厂”，服从调度和质量规范。此外，还有诸多细节保障，比如KASUMI物流中心实行通过型作业，货品装笼车后由一家运输公司统筹调度配送，货车到店10分钟即可完成装卸，同时带走回收物，确保往返满载，既合规又高效。

KASUMI超市还在非物流中心作业时间外，提供物流中心的码头月台给货运公司使用，购买笼车、物流箱、牛奶及面包框等，租赁给供货商及货运公司使用，洗箱机也由KASUMI购买统一洗箱，从超市回收的物品如纸箱、保丽龙箱、宝特瓶等，由KASUMI物流中心处理并贩卖给回收商，如此，KASUMI得到日本超市第一低物流成本约1.8%，并获得日本政府所颁的“物流大奖”。

至于中国大陆的本土化应用，我觉得首先由大渠道商如：盒马、山姆、京东、沃尔玛、全家等大型渠道商牵头搭台，作为“中心厂”统筹全局，推行统一载具标准和调度规则，由其采购载具供合作方使用，并开放物流中心月台资源，提前明确标准和利益分配，打破信任壁垒。其次，选择一个区域试点，打造示范案例。再者，充分利用中国大陆的大数据、GIS技术，通过智能调度系统匹配货与车、规划最优路线，提升效率。

另外，大陆零售业态更灵活，小区团购自提点、前置仓等形式多样，需设计灵活配送方案，兼顾冷链、常温等不同需求，联动供货商和同业零售商协同发力。切记，真正的降本是降低整个供应链的成本，而非一味强迫第三方物流和货运公司压价。

 

采编：您曾分享过全家便利店通过与设计师合作，将袜子等服装单品卖成爆款的案例，这种“以C端需求为核心”的产品规划与管道拓展模式，给其他行业带来了哪些启示？同时您认为哪些行业可以进行复制学习？

陈巨星：便利店能不能卖服装？全家早在2021年就给出了答案——卖袜子，到2024年已卖出2,000万双。它能爆火，核心就是紧盯消费者真实需求，这给其他行业带来了五大关键启示。

第一，摒弃“生产什么卖什么”的旧思维，以C端需求为导向。全家正是看到外来生活者对便捷、时尚日常单品的需求，才联合设计师推出袜子、毛巾，精准命中痛点。

第二，打破渠道边界，跨界适配即能成功。便利店并非只能卖零食日用品，像袜子这种高频、便携的品类，契合到店消费场景，还能提升到店频次。

第三，产品要贴合使用场景，全家的袜子在包装、款式上兼顾出行携带需求，搭配门店陈列，让消费者快速感知适配性，提升购买意愿。

第四，小步试错，降低创新风险。先小批量上架测试销量，再根据反馈调整，这样能避免库存积压。

第五，跨界协同打造差异化，实现1+1>2。全家借助设计师的专业能力和口碑吸引消费者，这一点，任何行业都可借鉴，联动外部专业资源打造特色产品。

采编：您曾参与盒马的原型考察，中国台湾上引水产的“超市+餐饮+批发”复合模式对盒马创立产生了重要影响，对比两者的发展路径，您认为他们的核心差异是什么？此外盒马对中国即时零售与供应链物流的未来产生了什么影响？

陈巨星：上引水产和盒马虽然都属于“超市+餐饮+批发”的复合零售模式，但核心差异非常明显，主要体现在三个方面。

首先是线上渠道，上引水产坚持线下，靠线下体验和排队营造氛围；但盒马不一样，它抓住了大陆移动支付、即时零售的特点，走线上线下一体化，线上下单30分钟送达，完全契合中国大陆消费者的便捷需求。

 

然后是客群与场景不同。上引水产主打高端日料食材，客单价高，面向中高端人群；盒马以大众家庭消费为主，鲜活水产现场加工，线上引流、线下体验，库存一体化，还推出自有品牌，场景更日常、覆盖面更广。

还有发展模式不同。上引水产走“小而美”路线，深耕单店效益，只在台北区域发展；盒马背靠阿里，走规模化扩张，在全国快速布局，是典型的连锁化发展思路。

盒马本土化能成功，关键是做对了这几件事。一是开创线上线下融合的O2O新零售模式，精准解决了消费者追求便捷、不愿出门的痛点。二是紧贴大陆消费习惯，直面C端需求，快速扩大客群。三是借鉴上引水产的核心亮点再本土化优化，保留鲜活水产、现场加工等优势，同时增加堂食、适配大众用餐习惯。四是依托阿里的资金、技术与供应链能力，快速搭建拣货、配送、会员体系，实现规模化扩张，这也是它能快速成功的重要原因。

 

未来：AI+机器人主导跨界融合共生

采编：三十多年来，您一直担任两岸与中日物流界合作交流的桥梁，您认为哪些物流技术在未来的市场中具有更大发展潜力，这些技术分别如何影响两岸及中日市场的物流产业？

陈巨星：货架、叉车、输送机、自动仓库、电子标签、便携式扫描终端等传统物流装备，已经沿用了四十多年，至今仍在广泛使用。

自从十多年前亚马逊KIVA机器人出现后，中国企业迅速追赶，再加上海归科技人才在AI、算法、计算机等领域的突破，以及资本的大力支持，市场迅速涌现出一批物流科技企业。从AMR自主移动机器人、攀爬机器人、分拣机器人，到无人叉车、四向穿梭车、高速分拣机等，我们走出了一条以AI+机器人为核心的物流自动化道路。

反观欧美、日本及中国台湾地区，早期只是把AI机器人当作众多物流装备之一，并没有重点投入和积极布局，市场仍以传统装备为主。

 

随着AI技术越来越成熟、成本越来越低，中国市场快速抓住了这一波机会，形成了独特的技术优势与产品竞争力。再加上中国电商物流敢于先行先试，以京东“亚洲一号”为代表，带动全行业需求爆发，需求又反过来推动技术快速迭代，让中国物流自动化在全球形成领先态势。

所以我认为，以AI和机器人为核心的智能系统，将是未来物流自动化的绝对主流。日本电商物流大咖e-Logit的角井亮一社长，也曾在我们论坛上提到：未来一定是全面缺工的时代，企业必须未雨绸缪，尽早布局更智能、更无人化的作业模式。AI与机器人的相关技术与产品，就是物流行业的未来。

采编：最后，您认为未来物流行业会呈现出哪些主要发展趋势？（如智慧化、共享化、全渠道整合等）相关企业该如何提前布局，请问您有哪些发展建议？

陈巨星：AI正在推动一场产业革命，不管是制造业、流通业还是物流业，都在发生着根本性的变革。中国的商业模式创新速度特别快，这些创新不管成功还是失败，其实都是在摸着石头过河，很难准确预判未来到底会走向何方。但可以肯定的是，AI正在不断推动社会需求和产业需求的升级，传统的商业模式、作业模式以及生产流程，已经没办法满足现代社会的发展需求了。

就像现在的电商、新零售、前置仓、外卖外送、直播、短视频这些新的销售方式，都是在贴合现代社会的需求而生，而全渠道整合销售、工厂直接面对消费者，也慢慢成为了新的商业模式主流。与此同时，因为缺工问题日益突出，再加上企业都有降低成本的需求，大家也逐渐意识到，供应链发展不能只看单点效益，更要追求整体效益的提升。

 

所以，托盘、料箱等载具的一体化运输，还有载具的标准化、共享体系建设，就成了当下最关键的事情，但问题也随之而来，这些投入该由谁来买单？其实像那些掌控商业渠道的大型连锁零售商、掌握仓库资产的大型物流地产商，还有手握载具资产的大型托盘租赁公司，就是最适合的承担者。而共同配送的操盘手，也大多由大型连锁零售商或者大型制造业工厂来担任，通过建立中心卫星体系，联合各方一起推进实施。

近年来，由美国乔治亚理工的班旺教授等人提出的“实物互联网PI(Physical Internet)”，已经为我们描绘出了物流行业未来的发展远景。而日本因为2024年面临的物流困境，在政府的支持下，行业内也逐渐形成了共识，开始在统一标准载具、制定标准契约协议、推动同业异业协同共同配送、建设远距离中转货运集散场、提升仓库作业自动化水平等方面发力，始终从整个供应链的整体效益出发，努力实现多方共赢的结果。

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