森马高级物流总监 刘勃如

2024年，森马营业总收入达146.26亿元（单位：人民币，下同），同比上升7.06%，在行业内卷加剧的背景下展现出强劲韧性。面对消费升级与数字化浪潮，森马秉承有质量增长的发展战略，坚持长期主义，聚焦高质量发展，而支撑这一目标的核心动力，源于其在零售变革、渠道与业务升级、敏捷供应链、数字化AI应用及团队建设等领域的深度变革。

企业介绍

森马是一家成立于1996年的中国上市服饰巨头，拥有Semir和Balabala两大主力品牌。公司通过线上线下融合的全渠道发展策略进行销售，依靠优质产品和创新运营在市场中保持领先地位（Semir在休闲装领域前列，Balabala在童装领域市占率领先），并始终致力于为千万家庭创造美好生活方式。

Part 01

从“渠道驱动”到“客户驱动”的基因重构

在鞋服行业增长放缓的当下，森马将“零售变革”视为突破增长瓶颈的关键战略之一。这不仅是渠道模式的转变，更是企业从“以货品为中心”向“以客户为中心”的底层逻辑的重构。

“以往模式下，我们更加关注的是渠道；而零售时代，必须聚焦终端消费者的真实需求，直面消费者。”森马高级物流总监刘勃如坦言，这一转变是以消费者为中心、以门店为起点，实现人货场三位一体的重构与升级，核心通过D2C模式提升单店盈利能力，全面实现零售变革，直达消费者。

森马嘉兴物流中心

除了战略方向，组织的变革也成为转型的重要支撑。森马持续强化各事业部竞争力和效率，中台管理模式转型，更加注重中台效率，刘勃如解释道：“中台模式在资源整合阶段曾发挥重要作用，但当企业规模扩大到一定程度时，为了更快速响应市场变化，我们推动了决策重心前移，让‘听见炮火的人’快速决策。”多品牌运营如同多车头同时赛跑，也构建出企业的差异化竞争矩阵，组织变革正是配合零售变革这一战略目标的实现。

“2+n”矩阵深耕细分市场

在品牌矩阵层面，森马的“2+n”战略持续深化。主力品牌森马与巴拉巴拉持续强化品牌认知与品牌影响力，加深消费者的心智。持续孵化新品牌，持续夯实多品牌矩阵和策略，去穿越周期。

除Semir、Balabala两大核心品牌外，子品牌阵营不断扩容：“迷你巴拉”品牌聚焦3~6岁儿童市场；获得独家授权的“ASICS Kids”和“PUMA Kids”定位高端童装市场；同时积极探索Z世代的潮牌联名系列，实现“情绪价值溢价”，精准定位消费者。

 

“作为一个品牌，其生命周期遵循历史规律。品牌不可能长期保持高速增长，若想延缓这一阶段，需积极寻找新的增量或者精准细分市场，例如IP潮玩、跨境市场、户外品牌等等。Z世代的消费场景更倾向于情绪价值的需求，因此，探索潮牌联名合作等精准新机会也是一个新的增长曲线。”刘勃如强调。

多元化出海破局

森马现已构建起国际化的业务布局。然而，其中的挑战不容小觑，刘勃如认为行业的边际成本尚未降至理想状态，这使得企业出海的运营成本相对偏高。经过数年加速拓展，其海外业务已广泛覆盖多个国家、门店网络初具规模，销售增长强劲。

渠道策略上全渠道布局，并且采用“多元化合作模式（直营、代理、加盟、联营、跨境）、深度本地化运营”的发展策略。

品牌策略上实施双品牌策略，Balabala加速扩张，升级全球化品牌，现有市场快速复制，同步开拓新市场。Semir稳步推进，确定海外品牌定位，直营深度打磨模型，成熟市场周围拓展。

立足当下，放眼长远，森马海外业务秉承保持战略定力，深耕亚洲、欧美等新市场，致力于将海外业务打造为企业长期发展的核心支柱之一。

Part 02

敏捷型供应链：用“柔性”与“速度”破解行业痛点

森马在供应链与物流方面进行了重大变革：将供应链和物流构建成大供应链协同网络与组织，提升全价值链的整体效率。森马致力于构建整个价值供应链的协同机制，涵盖了产供销机制、柔性供应链机制、拉补与快反机制、高峰协同等机制，以及解决零售变革所面临的物流转型与服务适配等问题。

服饰行业的供应链始终面临一对核心矛盾：如何在“缺货风险”与“库存积压”之间找到平衡。森马的答案是构建“敏捷型供应链体系”，通过柔性生产、智能仓储与协同机制，将库存周转率有效提升，这也是支撑其零售转型的关键基石。

森马温州物流中心

“公司曾提出了三个关键属性：高毛利、高周转、低成本。目前，大供应链更加关注后两点，并投入更多精力去寻找机会点。只有将周转率控制得当，同时优化费用和效率，才能实现整体供应链机制的进一步提升。”刘勃如阐释供应链逻辑，“我们的目标是建立既能快速响应市场，又能精准控制库存的动态平衡柔性机制。”

为支撑这一模式，森马打造数字化供应链平台，打通了全价值链上的数据与系统，涵盖供应链管理、仓储管理、运输管理、订单管理、企业资源规划、生产计划等核心环节的数字系统，并建立了柔性供应与快速补货机制。

仓储网络的部署与优化同步推进，形成“双CDC＋N个RDC”布局：CDC承担全国总仓职能；RDC聚焦区域爆款与拉补周转，缩短物流配送时效，采用提时效（仓配与运输升级）＋缩距离（RDC构建）的双模式升级客户服务，并且持续迭代与升级。

 

工厂仓的创新应用成为又一亮点。工厂仓直接对接生产基地，实现“生产—仓储—发货”一体化。刘勃如表示：“我们将工厂仓视为快速提升链路效率的手段和方式。在传统模式下，商品需从工厂转运至仓库，再分拨至门店；如今，工厂仓能够实现即时生产与即时发货，极大提升了商品上市的速度和部分即时零售业务。工厂仓和前置仓都是即时零售的探索，未来即时零售和垂直供应链都将是机会点。”

森马供应链与物流共同针对在海内外的仓网布局进行长期战略规划，持续构建敏捷网络支撑企业发展，确保“服务敏捷性、战略适配性、客户快速触达”，最终实现以消费者为中心的大供应链敏捷柔性模式。

Part 03

数字化与AI：技术赋能下的物流革新

在森马的数字蓝图中，数字化与AI不仅是工具，更是重构供应链与物流竞争力的核心引擎。从智能预测到人机协同，技术正渗透到供应链物流运营的每个环节，推动效率跃迁。

刘勃如表示，“AI建设是必然趋势，也是森马的战略之一，它能帮助企业构建新一轮的差异化竞争力。从探索到应用，森马在人才、场景、推广、文化、价值、能力、组织等方面皆取得了显著的成绩。”森马数字中心作为技术引擎和中心，自主搭建公司级智能体和自主研发智能算法，通过分析消费特征等变量，预测商品需求，应用多种场景，供应链与物流部门成立专门的动态项目AI小组推动组织建设，实现组织的变革与AI的场景应用与价值落地。

 

AI在物流场景的应用仍在深化。数字化转型并非一帆风顺，最大的挑战来自组织内部。“AI的本质是思维认知变革，我们依据‘心态上接受、思维上提升、认知上升级、能力上构建’的4H原则，推动内部员工进行AI变革和文化变革。”刘勃如通过构建VSSCOT体系（Vision-使命与愿景（使命层）、Strategy-战略与业务（战略层）、Strategy-策略与路径（策略层）、Culture-文化与机制（文化层）、Organization-组织与文化（组织层）、Target-目标与效率（价值层））驱动AI变革，利用实际场景让员工感受技术价值；并鼓励员工学习AI工具；此外，森马还引入外部专家与内部员工共同推进项目，加速知识传递和场景价值开发。

 

“AI的核心在于文化的构建与落地，我们要构建自上而下的赋能和带头，犹如曾国藩所言，领导者要躬身入局、挺膺负责，乃有成事之可冀；还要自下而上的激励与文化闭环，我们要构建的是全员AI的文化氛围，星星之火、可以燎原。”

刘勃如表示，“AI将成为企业和部门核心竞争力的主战场，重复性的岗位将被AI所取代。我们不仅要成为AI的主驾驶，实现人机深度协同，更要与行业构建共生、共赢、共享的AI生态，引领发展趋势。”

Part 04

构建价值型团队：文化引领下的组织进化

战略与组织一体两面，战略的落地终究依赖组织，森马深谙此道。通过文化重塑与机制创新，一支兼具战斗力与凝聚力的价值型团队正在形成，成为支撑转型的核心力量。

“小河有水大河满”的共赢文化是森马团队建设的根基。这一传承近三十年的理念，在新的发展阶段被赋予新内涵：对员工推行“价值共享”机制；对客户打造全价值链敏捷服务体系；对合作伙伴建立“共赢生态”。

 

此外，谈及人才培养经验，刘勃如主张从战略、组织、人才、文化四个维度去践行管理哲学，从大局出发，在确定团队战略方向后，充分授权和相信团队，领导者则将更聚焦于战略决策与资源协调。他主张，“在战略层面，以‘利他和宏观’为核心理念；在管理方面，借事修人、借人成事，以国学领导力为底层逻辑，同时亦借鉴西方现代化管理制度。”刘勃如认为中西结合是最佳模式，国学为体、西学为用，将自己定位为“国学领导力践行者和赋能者”，将团队员工定位为“战略合作者”，旨在让团队在实战中不断成长，达到组织能力与战略的知行合一。

组织力是企业的核心竞争力，包括组织能力、组织动力、组织持久力。“我们认为，强大的组织能力是企业持续发展的根基。为此，我们通过跨领域轮岗、实战项目历练等方式，系统性提升团队的专业素养、全局视野和管理能力，并通过文化与激励机制激发组织活力，确保战略执行力。”

刘勃如表示，“我们不仅要培养会做事的人，更要培养认同企业理念的人。团队的战斗力，最终体现在战略执行力上。”只有敏捷性、价值型团队才能支撑森马在零售变革、大供应链变革、数字化转型等领域持续突破，为企业目标注入源源不断的动力和持久力。

这些年他一直在探索领导力的变革，从个人领导力到组织领导力，个人领导力是培养团队和员工，组织领导力是培养更多的领导者；AI变革型领导力、敏捷型领导力、柔性领导力、共赢领导力等等，领导力只有不断的变革，才能去带领组织抵抗熵增，突破迷雾，更好地实现组织战略和打胜仗。

 

“面对BANI和竞争激烈的市场环境，我们不仅要构建外部业务的市场化，还要提升内部业务的市场化能力，以效率为导向构建竞争力，提升客户服务能力、卓越运营能力、项目方案与落地能力，为客户解决真正痛点，重构与升级服务，达到市场化的运营水平。我们要结硬寨、打硬仗、打胜仗，全面构建内外部的市场化竞争力，找到最佳管理实践和经营实践。”

决胜服饰零售 探索中国企业破局路径

零售重构与变革，是森马应对行业变革的主动求变；从传统物流到智能供应链的升级，是企业构建长期竞争力的必然选择。在刘勃如看来，这场变革的核心不仅是模式与技术的迭代，更是组织与文化的重塑，二者构成穿越周期的核心竞争力。

“未来的服饰零售竞争，本质是全链路效率与生态的竞争。”刘勃如最后表示，“我们将秉承‘小河有水大河满’的经营哲学和共生哲学，不断革新和构建生态，如森马董事长所言：只有合作共赢，事业才会久远。这既是森马过去30年跻身国民品牌的核心，亦是未来百年企业的灯塔。”

END

《现代物流》| 文章精选 136期

引领产业发展，成为世界级专业供应链物流媒体

本文版权归中国《现代物流》杂志所有，欢迎文末分享、点赞、在看！转载请联系后台。