在中国《现代物流》杂志社主办的“2023第12国际时尚品供应链高峰论坛”的演讲环节中，中国《现代物流》杂志董事长陈巨星作了“日本时尚品供应链与数位转型”的主题演讲。以下为陈巨星的演讲内容，略有删减。

SIMAMURA公司简介

创立：1953年

资本额：170.86亿日元（约8.5亿元人民币）

营收：6,121.25亿日元（304.6亿元人民币）

员工：11,942人（正职3,098人）

业态：综合服饰业有五个品牌的门店类型

强项：女装、实用衣服（内衣）

各品牌店铺数量：2,213店

2023年扣非净利润率：8.8 %

2023年净利润率：6.2 %

01围绕低成本运营的“SIMAMURA”

日本有一家著名的时尚品服饰公司叫“岛村”，英文名字叫SIMAMURA。由于我曾经的工作经历中既是该公司的供应商，又做过其物流商，因此对其非常熟悉，今天我以此为内容与各位进行分享，希望带给朋友们一些参考价值。

SIMAMURA公司创立于1953年，2023年的营收约6,121.25亿日元，相当于人民币300多亿元，公司旗下包括五大品牌（Simamura、Avail、Birthday、Chambre、Divalo），品牌门店数量为2,213家，2023年的净利率约6.2%。

SIMAMURA公司简介

创立：1953年

资本额：170.86亿日元（约8.5亿元人民币）

营收：6,121.25亿日元（304.6亿元人民币）

员工：11,942人（正职3,098人）

业态：综合服饰业有五个品牌的门店类型

强项：女装、实用衣服（内衣）

各品牌店铺数量：2,213店

2023年扣非净利润率：8.8 %

2023年净利润率：6.2 %

SIMAMURA公司在日本非常出名，原因在于该公司的商品皆“非常便宜”。不仅存在于成人与儿童服装品类，包括日常百货、床上用品、鞋帽、内衣、饰品等，都囊括于它的经营范畴内。SIMAMURA公司也曾试图进入中国大陆市场，以“饰梦乐”为品牌开设多家门店，但在价格更加“内卷”的中国大陆市场，该品牌未能成功开展，最后落得退出，不过其在中国台湾的营收表现一直保持持续成长。

 

从SIMAMURA公司的不同品牌占有率而言，其中营业额构成比例中女装最高，为31.7%，其次为内衣品类23.2%。这里需要额外提一下SIMAMURA公司的女性内衣销售表现，该公司在日本各个郊区的商圈店铺中，内衣皆可以做到70%～80%的营收份额。各位思考一下，女性不一定都去百货公司买内衣，但一定会去普通商店买平价内衣吧！而且去普通商店买内衣还占绝大部分份额？SIMAMURA公司的优势就在于“低价格、高质量”！

 

尽管如今中国电商一路狂飙，但在日本、欧美甚至中国台湾地区，线下购物仍是消费的主要渠道之一。SIMAMURA公司的电商渠道成立于2020年，经过短短几年，如今其营业额已达到124亿日币（约6.17亿元人民币），会员数超三千万人（日本总人口约一亿两千万人），其线上订单的门店取货率大概占据88%以上。这些到SIMAMURA的门店取货的顾客，顺便再购买的人群占据40%以上。

SIMAMURA公司的优势主要可以总结为四个方面：一是商品力，包括兼顾高感度、高质量、低价格；二是销售力，高利益的产出；三是人才培育，日本企业非常注重人才培养，因为其中大部分员工并非正式员工，如何让这些员工能够成为好干部、好店长，长期的培养至关重要，SIMAMURA会建立每个人的自发性成长；四是独特的结构，形成低成本运营。

凭借着为客户提供质量优良、价格低廉的产品，SIMAMURA彻底实现高效率、低成本营运，并建构了一套独特的体系，在开店、采购、物流、销售等各个环节实现“低成本运营”。实际上，这让我联想到韩永生教授举的例子——企业发展与“开车”的原理一样，首先要确保“安全性”，在安全的基础上再去考虑是否“加速”？这需要企业观察“路况”，路况好的时候可以加速，若路况不好时则要考虑减速了。

 

 

02SIMAMURA的经营战略

接下来，我将以SIMAMURA为例，为大家分享一下该公司多年来的重要发展策略。

零库存关键：库存控制员Controller

首先，在这里为大家介绍一下SIMAMURA的“库存控制员Controller”，这其实就是我们认知内的物流管理者。但之所以被命名为Controller，区别在于SIMAMURA公司内的所有商品皆不是自己生产制造，而是从各个供应商手中进行采购，再分布至各个门店。

Controller需要平衡掌控畅销品、滞销品之间的物流调拨，具备感知一件商品在不同区域、不同门店的销售需求与市场表现能力，并可以随时掌控每一家店铺的销售状况。要做好Controller，则需要对门店的销售状况做好预期及规划，这还体现到企业对数位转型这个部分的做法是否先进，这也是SIMAMURA可以做到零库存的关键。目前，SIMAMURA的体系内约有70人负责Controller工作。

 

 

严格的价值策略：采购员Buyer

其次是“采购员Buyer”，即买货的人。鉴于SIMAMURA的商品均需要供应商来提供，因此每个门店内的商品由谁进行采购呢？于是SIMAMURA设立Buyer，在供应商要企业介绍商品计划时，Buyer有权决定要不要买，买多少件，什么时候完成商品生产，什么时候经过船运，什么时候到达物流中心，什么时候进入门店等决策。Buyer几乎需要掌控每一个时间节点，甚至包括“购买的商品”是否可以销售出去。

试问一下，如果你是Buyer，买了多个SKU的商品，假设后续卖不掉怎么办？公司会进行怎样的处理？是降职扣薪还是只是简单的口头惩戒？这里我要强调一下，日本SIMAMURA的管理十分严格，Buyer只要买错三种商品，导致三次商品滞销，就会进行深度评估，给予职务降级。

 

 

 

SIMAMURA目前约有120位Buyer，每年到欧美考察4～5次，接触6,000家供应商约5万个SKU，以时刻把握流行趋势。因为万一买错了，Buyer可能就要从部长秒变职员了，请问一下有几家企业敢这么做？实行这样严格的价值策略，也使SIMAMURA的滞销品比例降到极低。而且日本文化设立“终身工作制”，即一个人一旦进入一家公司，就可以一直做到退休，企业会很严肃的对待员工做出的每件事。也是基于这份责任，Buyer在采购时很少会出错。

 

少人化与“高毛利”

一个门店面积约1,000平方米，店外停车面积约300平方米。SIMAMURA目前有10个物流中心，每天处理约8万箱货品，与中国国内企业多属于自产自销不同的是，它是买断供应商模式，因此SIMAMURA为了与供应商合作共赢，并不会一味地打压供应商价格，它实现低成本的原因更在于企业管理，其单个物流中心的正式员工仅2～3人。

这不得不提到SIMAMURA在公司创立之初，就设定了毛利27%、净利7%的目标，为什么如此设定？纵观中国国内不少企业现在的毛利可能在50%以上，只有高毛利的商业模式才能吸引到更多人力、物力去投入。但是SIMAMURA把毛利率设定的很低，是为了用低毛利率去阻止一些同业竞争者加入，原因很简单，很多人看到毛利那么低，就是模式好也不会贸然跟风。

 

店铺选址的秘诀

请大家思考一下企业应该先开店还是先建仓？

SIMAMURA的独特点还在于它并不是商店先选址，后建设物流中心，而是反其道行之，先设物流中心，根据物流中心的位置决定商圈与店铺选址。这样可以保证商品配送效率与物流管理效率的最大化。其设定原则是，要有15,000个家庭的区域；每个家庭每年采购10万日元（约5,000元人民币）；每一店铺要有20%的商圈占有率，每年有3亿日元（约1,506万元人民币）营收；主要开在郊区，走“以农村包围城市”的路线，不过如今SIMAMURA早已走进城市中心；低价流行商品；租地，自建物流；自建店铺全部为标准化与模块化，建设时间极短；郊区店有70%走路/自行车来，30%开车来，确保不应少于30个车位。

 

03提升效率，降低物流费率

最后我想说，零售业本身一直绕不开畅销品缺货与滞销品库存两个问题，这是正常现象。SIMAMURA不追求100%的效率。SIMAMURA周一下单给供货商，供货商陆续交货，门店在周四收到货。但在中国国内，为追求效率，大多数企业要求今天下单，明天就要收到货。

对SIMAMURA的物流来讲，要确保低成本，供货商物流在最初提供商品计划，SIMAMURA决定数量、金额与交货期。供应商在生产完毕后须贴好相应标贴；直接发送到距离最近的SIMAMURA物流中心；接着物流中心进行分拣。这里需要提到物流的自动化与数智化能力，企业完善物流的数智化转型，则可以尽可能地优化员工数量，重点应放在商品的制造源头管理，以减少物流中心的检验流程。此外，标签的多元化亦十分重要，我想标签多元化也是SIMAMURA一直强调的部分，怎样把标签标准化设定得清楚，同样可以节省后续的商品流通成本。

 

日本服饰业下游的物流费用，占总支出成本百分比平均值约为5.9%，占营业额的百分比平均值约3.83%，其中物流费用的委外费用约占50%。而SIMAMURA年出货量约22.2亿箱，一箱的物流成本含运输成本约100日元（约4.96元人民币），22.2亿箱货品一年的费用大概是220亿日元（约10.9亿元人民币）。因此，SIMAMURA的物流费用占年营收比约为3.6%，该数据低于日本全国的物流平均水平，这值得中国时尚品企业与物流从业者学习与借鉴。

END

《现代物流》| 126期

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