厦门见福连锁管理有限公司创始人、董事长 张利

街边常见的便利店，总是不断地以“温度和鲜度”为我们创造不经意间的幸福。

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确立鲜食制造，打造差异化优势

低买高卖，这是传统商业零售的核心逻辑和运营关键。不过随着时代变迁，这种最简单最原始的方式已经无法为消费者创造新的价值，也对企业的稳定经营提出了更多的挑战。

“最简单粗暴的做法就是让供应商承压，不断降低销售和采购的价格，但这种内卷的方式很容易让企业脱离零售变为商贸企业，而且这种做法在很大程度上是不可持续的。”厦门见福连锁管理有限公司（全文简称：见福）创始人、董事长张利郑重地说道，“因此我们希望通过从供应链升级的角度，来探索从单点盈利向多点盈利的转型。”

于是，见福决定将自身定义以科技为驱动的制造型零售企业。不过，“制造什么”是见福转型路上的一个重大的十字路口。张利表示，在对日本和中国台湾地区的便利店业态考察和学习后，决定以“鲜食”为核心，打造差异化竞争优势和更旺盛的企业生命力。

 

与国际市场的差距

不过，中国大陆的市场和消费者相比于日本和中国台湾地区仍然有着一定的区别，包括便利店企业的发展背景也不一样。众所周知，日本7-11、全家背靠伊藤洋华堂、伊藤忠等大财阀，在各个层面都能够获得充足的支持。而中国便利店企业大部分都没有如此过硬的背景，所以不能完全学习这些老牌便利店品牌的发展模式。“不能照猫画虎，必须有自己的特色。”张利郑重地说道，“所以我们建立了鲜食工厂、烘焙工厂，并研发了炖菜、无糖面包等不同产品以此建立差异化的核心竞争力。”据透露，目前见福鲜食产品的比例在门店销售产品的占比达到了30%左右，未来见福还将持续提升鲜食产品的比例。

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从批发型零售向制造型零售转型

供应链的重构与升级，也是支撑见福从批发型零售向制造零售转型的关键。随着供应链整体被拉长，需要见福能够拥有管理从原材料到销售终端的运营能力，打通一、二、三产。“数据是管理的关键抓手，如此长的链条所产生的数据肯定不是人力可以完成记录和分析的。”张利郑重地说道，“因此我们必然要进行数字化的升级。”

 

从IT到DT再到AI

万丈高楼平地起，一砖一瓦皆根基，数字化也是如此。见福首先完成了IT信息化的建设，通过IT系统实现了从销售、物流、生产等各环节订单管理的数据收集。然后见福以这些数据为基础进行数据化的分析，并逐步引入AI等先进技术辅助决策，进一步提升供应链的运营效率和质量。“从IT走向DT，再走向AI是必然趋势。”张利总结道，“这帮助我们完成了从客户零售端到制造端，再到科技驱动的三级跳，实现了我们的定位。”

数字化提升效率，保障“流动”核心

数字化科技对于供应链管理效率提升的效果是显而易见的。对于见福等以鲜食产品为核心的便利店企业而言核心挑战之一，即大部分鲜食产品只有3天，仅通过人力去确认和管理产品的效期不仅容易出错，也容易造成更多的浪费。于是见福将销售端的POS系统与生产端的信息化系统进行打通，独立研发了食安管控系统，有效地避免了临期商品的销售问题，并保证了食品安全，这对于企业的运营十分关键。

 

另一方面，对于零售行业而言，流动是运营的核心，而内核是如何有效降低高库存和缺货状态。对此，见福通过数字化管理有效地降低了库存，提升了资金的周转效率，同时也通过对每日的销售订单分析，对相应的产品从生产订单开始进行调整，优化订单结构从而降低缺货成本和库存成本等。

张利进一步分享了见福目前在数字化方面的战略。第一是会员管理。零售的三大要素是人货场，所以企业服务好客户是最基础的。因此，见福希望通过数字化为每位客户提供个性化的服务，从而形成更强的客户黏性。第二是产品研发。制造型零售企业自然要去做商品研发，这就是见福的大单品战略。通过数据化来分析客户需求，从而集中资源和精力进行大单品的研发，巩固自身差异化优势，也是见福的重大转型之一。

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建设见福产业园，打造生态链体系

数字化转型也需要硬件设施的支持，为此见福打造了见福产业园，该园区内建设了常温仓+冷链仓、鲜食厂、烘焙厂、太阳能、污水处理厂、水培农场（筹建中）以及相关的配套设施，这也让见福成为中国国内唯一实现同一园区办公运营、研发制造、仓储物流的便利店企业。

张利直言，见福产业园由于拥有完整的包括办公、生产、物流等多个功能设施，因此大幅降低了整体的运营成本，而随着运营成本的降低，又进一步巩固了见福的核心优势。以新产品的开发与投放为例，由于在同一个园区内，市场部与生产部的人员可以在短时间内进行面对面沟通，不仅沟通成本低，而且避免了很多因沟通不畅导致的差错。

 

克服建设过程中的诸多挑战

张利表示，见福产业园的建设也克服了诸多挑战。其中最大的挑战在于投资成本高、见效慢。正如上文所言，见福等大部分中国便利店品牌没有大财阀支持，因此建设如此庞大的产业园实际上要背负巨大的资金压力。张利则是将此举形容为“艰难但正确的事”，整个见福产业园从规划到投入使用经历了近6年之久，其中包括所有的生产系统、物流仓储系统等各类配套设施的投资达到了6亿多人民币。“通过建立这样的产业链，也进一步夯实了我们的竞争壁垒。”张利回忆道，“的确辛苦，但这是难而正确的事。”

 

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便利店零售五大要素之一——物流

当然，见福也十分重视作为便利店零售的五大要素之一——物流的建设。零售业需要高效的流转，需要平衡库存和缺货，其灵魂就在于高效的物流运作。而对于见福等以鲜食为特色的便利店企业而言，冷链物流更是建设的重点。对此，见福便利店向国际便利店品牌学习，建立了多温层冷链配送体系，通过蓄冷箱技术，实现了冷冻、冷藏、常温的共同配送，从而极大地降低了物流成本，也提升了企业的盈利能力。

从园区完成集中配送

“能够这样做的前提是我们拥有多个温区仓储的园区和一定数量的销售门店，因此我们才可以在园区进行订单的集中与分配，然后选择最优的路线和方式来完成门店的配送。”张利解释道，“对于见福而言，物流本来就是支撑便利店业态运营的关键，所以我们一致将物流作为战略关键部分。”据了解，见福产业园中常温物流配送中心建筑面积约3万平方米，冷链物流配送中心建筑面积约0.75万平方米，并采用了ISO 14001、OHSAS18001概念进行安全设计。采用了多温层配送方式后，运输成本降低20%，单车配送额提升30%。

冷链物流管理体系

同时张利还提到了见福在冷链物流方面的管理措施。首先，肩负采用了蓄冷箱的定位管理，能够精确管理到每个蓄冷箱，从而保证了库存管理的准确性和产品的安全。其次，在温度管理方面，见福实现了在途、销售等不同环节的温度监控和预警，从而保证了所有产品能够以合适的温度进行存储、配送和销售，保证了产品的品质和安全。张利也坦言，目前见福在物流作业方面仍然采用了传统的人工作业方式，未来也将逐步通过自动化、智能化的升级，来减轻员工的劳动负担，提升作业效率。

 

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见福的“四新”

这背后，也是见福对于创新的理解。“新产品、新客流、新组织、新渠道”，张利表示这是企业创新的四个方面。首先围绕客户需求进行创新产品组合，其次通过新产品要获得新的客流，然后围绕新客流需要企业革新组织，同时在这过程中还要围绕消费的场景、习惯、需求等变迁创新渠道。

一定要让客户感知企业创新

而且，一定要让客户感知到企业的创新。企业的创新实际上也是在与客户互动后的反馈，客户感受到创新意味着对于这份创新的认可，这也是帮助企业获得成就感的关键之处。此外，所有的创新必须对企业的运营产生正向的推动，或提高效率或降低成本，或为客户创造新的价值。

以茶叶蛋为例的创新故事

张利以“茶叶蛋”的故事为例分享了见福在创新方面的成果。在意识到茶叶蛋作为便利店中重要的产品后，见福希望能够为客户提供更健康的茶叶蛋产品。为此，见福将用于制作茶叶蛋的普通鸡蛋换成了无抗（生素）鸡蛋。“当然这个做法十分简单，难的是要让客户感受到我们这种微创新的价值。”张力补充道，“因此我们从抖音、视频号、公众号、小红书等多个渠道组建媒体矩阵进行营销，让消费者感知到这种企业为其健康所做的创新，也得到了消费者的一致认可。如此我们既提升了客户满意度，也增加了企业收入，这就是双赢的体现。”

而在组织方面，见福会以项目组方式来推动创新，这个项目组能够从上至下进行穿透式的管理，项目达到预期效果后就会解散项目组，纳入正常的运营过程。“我们当然不是所有的项目都能取得成功，但通过项目组的方式我们能够集中资源并且快速高效地推进项目，这种扁平化的管理方式十分适合创新。”张利说道，“我总是提醒自己，这个世界只有改变自己是最容易的，所以必须从我做起进行改变，从而才能带动团队的积极性。”

 

经营企业的关键在于经营人心

张利坦言道，企业存在的关键价值在于为客户创造价值，而企业的经营关键也在于经营人心。从这两方面而言，企业既要能够精准地服务客户，同时也要勇于承担社会责任，这对于企业可持续发展起到了关键作用。例如见福积极参与闽宁协作项目，带动在地经济发展；以及见福在新产品上市过程中，在门店设立食物银行，会邀请环卫工人、快递员等消费者实名免费领取，如此既避免了产品的浪费，也回馈了社会。“客户为先、团队精神、诚信负责、感恩关爱这就是我们践行的企业文化。”

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行业发展未来可期关注可持续才能走得更远

谈及未来，张利表示他十分看好未来中国便利店行业的发展。他表示，这个行业是最贴近消费者的行业，而且其为消费者提供的“温度和鲜度”其他行业无法替代。当然中国便利店业需要坚持长期主义，要根据市场反馈和经济环境采取适当的扩张和收紧策略，并不断提升管理的颗粒度，形成稳步发展和成长。

而在供应链物流端，张利认为“兵马未动，粮草先行”的策略并没有错，前提是企业合理地规划资金、人力等方面的投入，同时要关注供应链的柔性与弹性，做到上下游协同，以全局观的视角将销售到供应所有环节打通。“总体而言，这需要企业持之以恒地精耕细作，或许会影响企业发展的速度，不过永续经营需要的就是步步为营，这也是企业的可持续发展之道。”张利最后说道。

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《现代物流》| 128期

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