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服装O2O能否开辟一片新天地
时间:2019-02-14 16:33       来源:文 | 本刊编辑部
【导语】2016年6月,京东做了一件新鲜事儿:服装O2O。首批合作方有绫致集团、拉夏贝尔、特步和李宁。服装O2O的玩法听起来很简单:喜欢网购的用户可以在下单后线下就近取货,而喜欢实体店购物的用户,则可以在穿后选择扫描二维码线上下单,随后由京东配送。那么服装O2O能否开辟一片新天地呢?
 
 


据悉,2017年上半年消费者投诉网店的频率很高,其中,产品质量问题、与原说明不符的问题是主要因素,而“动不动一个月不发货”、“催不动也不给退”更是售后常态。
 
由于电商的冲击、国际服装品牌“无距离”购买,中国的服装业持续低迷。2015年10月,国务院办公厅发布《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》(以下简称《意见》),要求大力发展线上线下互动(O2O)这一新兴经济形态在传统商贸物流业中的应用。《意见》指出,线上线下互动作为最具活力的经济形态之一,成为促进消费的新途径和商贸流通创新发展的新亮点。
 
O2O试水,步步惊心
 
在这样的境况下,O2O的应用价值开始显现,服装业纷纷试水O2O,期待能够摆脱四面楚歌的困境。2015年期间,美邦募集了42亿元(单位:人民币,下同)资金,构建O2O全渠道平台;红豆股份募集资金19.60亿元,其中18.1亿元将用于智慧红豆建设项目;茵曼招募粉丝开店,在一线城市,采用直营的方式,与新世界这样的百货合作开设直营店;在二三线城市,招募粉丝开放加盟店,并通过粉丝沟通与营销的方式打造新的O2O商业模式。全球最大的服装集团INDITEX集团和支付宝开展深入合作,集团旗下品牌Zara,Massimo Dutti,PULL&BEAR, Bershka,Stradivarius,OYSHO和Zara HOME中国近500家门店都接入支付宝。无印良品推出一款名叫MUJI passport的手机APP,用于向线下实体店铺引流导购。
其中,积极尝试服装O2O的美邦,虽然在上海、杭州等地上线多家大型O2O体验店,但雷声大雨点小。2016上半年财报显示,美邦主营业务收入达27.77亿元,净利润为-0.95亿元,较上年同期分别下降7.24%、152.98%。但是,随着措施的实施和不断地改进,服装O2O开始催发生机。2016年,美邦服饰实现营业收入65.2亿元,较上年同期上涨3.56%。
 
坚定O2O,不抛弃不放弃
 
此次试水,服装O2O的表现并没有艳惊四座,与各方面的因素是分不开的。据悉,2017年上半年消费者投诉网店的频率很高,其中,产品质量问题、与原说明不符的问题是主要因素,而“动不动一个月不发货”、“催不动也不给退”更是售后常态。同时,品牌服装店提供网上特供,价格相对便宜,但无法保证质量,常常让消费者心寒。为了服装O2O的良性循环,必然需要注意以下几点:首先是服务质量,服务质量的好坏会影响消费者是否愿意进行持续性消费;然后是供应链的服务效率,作为成功的典范,Zara只需要15天的周转时间;当然,还包括供应链和库存等因素。为了服装O2O能够稳步前进,必须要采取积极的应对措施。
 
提升服务,营造良好的消费氛围

 
不同的服务人员,不同的顾客,甚至不同的时间段,以及相关环境的变更,都有可能导致服务不能保持同一水准,在实现型消费趋势下,服务质量和产品性价比受到了同样的重视,用消费者的话说,“在门店消费时,不仅会关注店员的服务态度,如果店员懂搭配就更好了;网购时,希望卖家能够购买运费险,便于退换货。当然,衣服质量好、款式新颖是前提。”
 
完善供应链,降低库存
 
在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中,有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争,而是商业模式的竞争,供应链则是串联整个商业模式的链条。
在日常网购时,可以注意到的是,大多数商品从广州,上海等地出仓,到达内陆的省市物流速度明显要慢很多。而“多仓合一,高度集约”可以完美地解决这一问题。李宁现有的供应链布局包括NDC(产地仓)和RDC(销地仓),以前在京津冀地区的覆盖模式主要是通过北京的NDC和京津两地的RDC实现的,NDC要向不同的分销渠道或者门店供货,甚至还要经过RDC才能向门店和C端分发,而C端之间也存在调货问题。整合后,原有的NDC和京津两地的RDC成为京津冀一体仓,这个仓库可以实现几地的库存共享,同时向经销商和门店供货。另外,无论C端用户采用何种下单方式(线上或者线下),都可以通过京东的自建物流体系配送。在这种模式下,不仅能加快物流速度,降低物流成本,还能快速收集和整合销售信息,及时反馈到生产部,热销的产品多生产,滞销的产品少生产。
有的企业之所以会出现O2O经营不善的情况,很大一部分是因为没有平衡好线上和线下的关系。传统品牌热衷于线上打折,不仅线上无法真正盈利,而且还分流了线下的消费人群,同时,还推出了线上专卖款,却无法保证其质量而损耗了品牌形象。在这样的情况下,“线上为线下服务”才是正确之选。现在,优衣库在服装O2O上可谓是佼佼者,值得借鉴。首先,实行线上与线下同价可避免线上渠道的冲击;其次,它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物,比如APP为消费者提供周围门面的位置指引,其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的,只能在实体店内才能扫描使用,从而实现从线上的到店引流;此外,优衣库的商品打折采取了“指定产品区隔+时间段区隔”的方式。“产品区隔”主就是指线上与线下打折的商品都是特别指定的,并且区隔了款式。“时间段区隔”是采用错峰排序的方式来定折扣活动的时间段,这样即使用户错过线上折扣,也可以耐心等候实体店随之到来的折扣期。


为了完善供应链,服装O2O还可以学习盒马鲜生的成功经验。首先,实现线上线下统一库存,即对线上线下的货物进行集中管理,便于对线上和线上的销售数量与信息及时作出反应,根据实际情况进行调整,以销定产。其次,实现门店配送。盒马鲜生在线上接受订单,配送范围限定周围三公里,半个小时即可送到,比京东到家的配送更快,服装企业也在尝试门店配送,6月12日,天猫超市宣布正式进军香港,作为天猫超市的物流合作伙伴,菜鸟联盟将为800万香港消费者提供次日达包邮配送服务,如果超过承诺送达时间,还将赔付运费。最后,可尝试“仓储前置”,即货物由总仓库直接配送到各门店,某一门店缺少货物时可直接去其他门店调货,“仓储前置”可以更灵活地实现以销定产甚至供应链的协同和柔性化。完善供应链,不仅能够提升供应效率和供应质量,而且还能降低成本,增加营收。
路漫漫其修远兮,服装O2O的道路才刚刚开始,企业面对各方面问题时,要具体问题具体分析,努力开发这块新大陆。
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