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将物流系统更新为云服务,以打造护理行业的物流平台为目标来自SCM物流本部的新举措和工厂的物流现场报告
时间:2019-05-27 15:53       来源:文 | 本刊编辑部


面对纸尿裤市场的成熟化采取新的对策


株式会社LIVEDO公司自1965年4月1日成立以来,作为纸尿裤专业生产厂家(原:东洋卫生材料(株))已有50年以上的历史(见图表1)。随着经营环境的不断变化,以及作为公司第二经营支柱产品的一次性医疗用品事业顺利扩大的同时,2002年4月1日,更名为现公司。“LIVE+DO”的含义就是“更积极地生活”。


(图表1,(株)LIVEDO公司公司概要(截止2017年6月末))
 
LIVEDO公司以名称变更为契机,在提高“经营质量”的同时,以“REFRE”为纸尿裤业务的品牌,开展一次性医疗用品业务,并以“live do medical”为旗帜,将其作为“支援生存力量的企业”,更积极地开展公司业务。在照护设施(如养老院、育幼院等)、医院等的纸尿裤行业市场中占有率保持(日本)国内第一。
虽然该公司已经取得了可喜成就,但其实上也是由于近年来市场环境的不断变化,迫使公司采取一系列新的应对措施。
该公司的SCM物流部(采访当时是SCM物流部,如今是SCM物流本部)的秋山博史部长说:“1995年,我们公司在世界上首次成功批量生产纸尿裤。对于身体活动不便的成年人而言,穿上纸尿裤似乎是对自尊心的一种伤害。其实并非如此,自己能穿上纸尿裤有助于挽回颓废的心情,帮助病人恢复信心。这是宇田社长费尽心血开发的产品”。
“该项发明推进了成人用纸尿裤从布质向纸质的快速转换,10多年来,整个纸尿裤行业急速发展,各家公司积极地进行设备投资,扩大产量。到2010年为止,经过了一个轮回,供应量的扩大已能满足市场需求,目前已呈现平稳增长的态势。因此,当前的竞争更趋激烈”。
就市场而言,要求进一步提高产品质量,尽可能减少护理现场的更换次数也是一个因素。据秋山部长介绍,日本国内成人用纸尿裤的厂家发货量已达2,100亿日元。现在仍维持在每年约3%的增长率。预计当20世纪60年代出生的人成为老龄人的2025年以后,增长率约为2%,2035~2040年增长率将缩小。该公司期待今后亚洲等海外市场的需求量不断增长,以作为弥补。



(秋山博史先生)

(中期经营计划‘’LIVEDO VISION 2020''的战略方针)
 
该公司在制定中期经营计划时,将上述外部环境变化的影响归纳为以下3点。
 
“外部环境变化”
 
①销售竞争激烈化导致收益下降。
②设施的小规模化(医院、老年健康——带服务的老龄人住宅等)的应对。
③市场的低增长化的应对(2025年以后老龄人增加率趋于平缓)。
正因如此,开发一种具有本公司独特性的产品成为必须。在中期经营计划《LIVEDO VISION 2020》中,提出了“一站式解决方案”,对于客户的困难,我们不仅提供物品,还提供排忧解难的各种服务。以成为全日本最接近终端客户的公司为目标,通过“提升内功”、“不断创新”和“积极开拓”3个战略,实现销售500亿日元的目标(见图表2)。实现这一公司战略作为SCM物流部门,将进一步提高物流质量管理的准确度,对于哪些批次的产品、量多少、何时交付到哪些客户手中等信息,实现更高度的溯源管理。
因此,上述升级的主题,就是在整体上重建整个物流管理系统,包括与工厂生产管理系统、公司基干系统紧密相连的仓库管理系统(WMS)、配送计划系统等。
 
直送用户达百分之九十,追求管理和计划的最优化
 
生产·物流体制
 
我们先来确认一下该公司的生产和物流体制。公司的生产工厂就是本杂志此次采访的四国的德岛贞光工厂(见标题照片)等日本国内4处。每个工厂均设有仓库。在贞光工厂的仓库里,成品、已装箱的产品通过码垛机器人和传送带,把大量托盘产品运往立体自动仓库暂时保管(见照片❶~❹)。





(图1.2,与生产线末端链接的堆垛机械人)





(图3.4,保管堆垛产品的托盘自动化仓库其出库的状况)
 
作为工厂出库产品的接收方,先将产品送到委托外部物流合作伙伴运营的物流仓库内,该公司在日本全国各地设置了18个据点(主要的RDC在大消费地区,设有10个据点)。而且产品会配送到已成为终端用户的各区域老人保健设施、医院、零售商店、专卖店、销售代理店及其仓库之中(见图表3)。


(图表3,LIVEDO公司的生产、物流概要)
 
如图所示,(株)LIVEDO公司不仅仅是一家生产厂家,不仅送货到分销代理商指定地点,还向医疗设施机构等用户单位直接配送。近年来,还扩大向小规模的带服务型老年公寓直接配送,这事实上已接近BtoC的物流形态。正因为如此,更能体现出该公司直接品质物流差别化的服务。
 
与客户直接联系,信息共享
 
“我们公司向这些最终用户的直接交货率已接近90%。还直接配送至家庭中心和超市,仅仅一小部分货物放入代理店仓库。公司这次引进新系统,不仅实现了工作的高效化、质量管理的高度化,而且还直接倾听这些最终用户的心声,目的就是为找到有别于其他公司的差别化服务”,秋山先生作了以上说明。
“公司早在12年前就部署了第1代软件包型WMS(仓库管理系理系统),6年前更新为第2代WEB型WMS,实现了轻量化作业,但如今均已陈旧化了。由于批次跟踪管理系统的精度不够,而且作业流程也以推动式生产方式为代表的产品快速发货为基准的现场作业优先模式,从而暴露出ASN信息与实际交付的制造批次不一致的问题”。
传统的 WMS(仓库管理系统)注重作业效率优先,允许在下一个工序中输入已发货验货的数据,所以有时会发生人为的信息输入错误。
 
移送计划的最优化
 
另一个课题就是从工厂仓库向库存据点的移送计划。之前,每个负责RDC的人员都是各自独立的,根据Excel登记表,对每个品种制定发往自己所负责地区库存据点的移送计划。说到底,工厂自有仓库的容量只有2~3天的存放量,采用“推动式型”发货,必须连续不断地把货发出去。
此外,还有一种“拉动型”移送模式,就是在各库存据点的库存量低于安全库存时,系统会自动下单,对库存量的不足部分进行补充。要决定两者的最佳移送量时,必须一边盯着各地的销售动向,一边作出判断,以使移送后不再发生据点之间产品多次重复移送的浪费现象。但是,生产品种中包括顾客按品牌订购的OEM,很难把握市场动向,除此之外,生产线的本身原因导致实际产量有时也会超出市场需求量。
所以必须在满足上述条件的基础上,尽可能使卡车、拖车、铁路货运集装箱这三种运输设备中的任何一种设备满载,并应根据每个配送方向的不同采取最低CO2排放量的运输模式……
以前这项工作,1个人大约负责150个SKU,可以想象这是一项非常辛苦的工作。事实上,“因为这项工作必须靠操作人员来完成,所以操作人员也不能得到很好的休息,每天都在不断地忙于工作”秋山先生满怀感慨地说。
因此,在2015年6月,我们向5家供应商提出了构建新系统的想法,这是一种并非单纯更新的附加价值提案。同年10月选定了名为西浓信息服务公司的“云端SaaS型”方案,该公司在物流领域的市场占有率高,可靠性好,初始成本和运行成本低。并于2016年9月正式投入运行。让我们最终下决心的是该系统具有以下特点:①移送指示等路径优化作业标准化、效率化、非人为化;②支援VMI等营业支援工具的功能;③提高物流质量的功能(偶发事件信息的实时共享)等,系统以WMS为核心,今后还能扩充其他功能的空间”


(图表4,解决经营课题来自西浓信息服务的提案)


(图表5,新系统的整体结构)

 
这是一项获得高度评价的信息服务提案,能与原有公司制定的中期经营计划的经营主题联动,图表4是具体整理的现场课题,图表5是以解决课题为目的而构建的新系统概要。
 
移送计划、仓库管理和综合物流管理
 
引进的新系统由以下3种解决方案构成。下面按顺序解说其特征。
①支持库存转移计划立案的管理系统
该系统由“CLOUD SLASH”和“CLOUD SPENCER”构成。“CLOUD SLASH”在与生产计划联动的同时,能预测各仓库的库存推移情况,具有安全库存分析的功能。“CLOUD SPENCER”接受其分析结果,在系统上支援对各地库存据点移送计划的立案。这是这次系统更新的核心要点,公司长期以来迫切需要解决的课题堆积如山,如图表6所示。尤其是制定计划所需的信息非常分散,无法看到整体的状况。

(图表6,【Before】系统引进前制订移送计划的课题)


(图表7,【After】系统引进后制定移送计划)

 
引进新系统,进行结构重组,实现了如图表7所示的标准化、高效化管理。再加上上述的“推动型”、“拉动型”生产方式所需补货的最优化方案,从而能自动分析判断发给运输公司的装载效率。负责人能以上述数值为基准迅速作出决定,大大提高了工作效率。



(藤原嘉伦先生)
 
贞光工厂本系统监控器屏幕的例子和作业状况如照片❺~❼所示。以前无法通过可视化系统看到的各工厂各种产品的生产数量,各库存据点的产品库存量和历时变化等数据均清晰可见,为已立案的移送计划的最终调整提供了明确的判断依据。





(图5.6,移送计划制定系统屏幕的实例)


(图7,实施移送计划时的工作状况)
 
该公司SCM物流本部SCM物流部规划设计课的藤原嘉伦先生对现场的工作状况作了以下说明,“与基于Excel的传统技术相比,现场工作状况显得十分轻松。由于生产品类很多,一个新职员往往需要花费1年的时间才能基本了解移送计划的作业流程,所以现在的派遣职员只需2个月左右就可以掌握该项工作了”。
②仓储管理系统
工厂仓库引进了库存管理系统(WMS)的“CLOUD SLIMS”,负责出入库管理、库存管理和盘点管理的体制。能对1天3班的制造批次进行精细化分析,实现可靠的跟踪管理。
根据WMS接收到已生成移送计划后发出的指令,在现场,操作人员根据手持终端显示的出库指令,通过具有OCR图像识别的手持终端,读取出库泊位已备妥的产品托盘上的条形码,以及打印出的批号文字信息,进行信息匹配后,然后装载到卡车或JR集装箱等中。
改善传统作业流程,采集条形码、批次号等可靠、准确的信息,避免登录错误(见照片❽~)。






(图8-10,扫描出货商品上的条形码和批次号,并将出货商品装载到卡车,JR集装箱中大型卡车约可装载550箱,12ft的集装箱约可装载180箱)
 
秋山先生说:在改变现场运用传统方式时,我们在得到现场理解和认可的同时,慎重地推出新系统。虽然吃了不少苦,但是大大提高了批量管理的质量,也是值得的。
③综合物流管理系统
综合物流管理系统的LMS,就是与基干系统联合进行综合库存管理、作业进度管理、突发事件管理以及KPI管理。
尤其是此次LIVE DO公司要求的为了维持和提高与物流直接相关顾客服务的信息共享功能。从面向“业务质量管理·强化 5S”的事故管理的观点出发,汇总制作了图表8。

(图表8,偶发事件管理的流程和功能)

(图表9,移送计划部分的定量效果)
 
对物流运用过程中发生的事故、故障现象(偶发事件)进行管理,并与公司内部相关部门以及委托物流企业信息共享,从而能早期解决或防止此类事件再次发生。
“使用了LMS的扩展功能,(日本)全国的相关人员都能够看到有关方面是如何应对这些事件的索赔,以及防止再次发生的对策报告,共享信息不仅仅是客户的投诉问题,还包括客户的夸奖。”秋山先生说。
实际上,该公司之前曾经对配送人员的作业水准和注意事项进行过简单易懂的汇总,并以《配送手册》的形式分发,实现了作业的正确化、高度化,有效防止发生索赔事件。另外,还将客户的要求等事项汇总成《配送卡片》,希望做到万无一失。我们期待这次的信息共享化系统,能进一步提高整个公司的管理水平。
另外,每30分钟更新一次作业进度管理,可随时了解从工厂仓库到各库存据点的进展状况。
秋山先生对其背景作了以下说明:“今后,与其追求设施、医院配送的增长率,不如关注政策给与鼓励和支持的带服务的老龄人住宅和带护理的收费养老院,面向他们BtoC直送或BtoBtoC配送业务会增加。在更广泛、更细小的消费趋势,我们预计‘现在已经没货了,希望能马上送过来’这样的需求将会扩大。因此,必须立即作出从距离客户最近的库存据点直接发货的判断,因此更精细的作业进展管理和配送系统是必不可少的。”
 另外,与外部委托方进行数据共享时,在这次系统更新的同时,设置了可以自动连接西浓信息服务公司的CLOUD EDI功能。通过不断地更新完善,即使3PL委托方发生变更,物流据点发生变更,也只需变更一下数据库的主设定,即可顺利地进行移交、运转。
 
计划、管理、现场作业的引进效果
 
“这次的系统更新,是与合作伙伴西浓信息服务公司一起工作,可以说是本公司的商业模式再造BPR(Business Process Reenginering)”,秋山先生强调了工作的意义。该公司将系统引进后的定性·定量效果汇总成如下项目,如图表9所示。
 
移送计划部分的定性效果
 
·效率化:能即时了解工作中必须的信息。
·可视化:能在共享信息的同时进行调整(可进行总体最优化分配)。
·标准化:任何人操作都可立案制定同样的移送计划。
·标准化:据点间的库存不均消失,据点间的横向调剂减少(减少了租赁整车数量)。
 
经营视角(SCM物流运营管理)

 
·强化物流合作伙伴的管理(强化进展管理·信息共享· KPI 管理)。
·提高与物流结构变化的对应能力(委托方变更时能抑制成本·短期运转,引进了基于充分发挥码垛机功能的包装模拟功能)。
·与将来SCM业务改善相连的扩展性(销售计划调整· 生产计划·日程·采购计划(MRP)的一元化管理)。
 
现场视角(SCM物流运用管理)

 
·物流仓库内作业的标准化·提高精度(与OCR对应的便携式终端的有效利用)。
·仓库内的库存差异(包括制造批次)为零,由于实现了物流工作进展的可视化,从而提高了调整和应对能力。
·库存转移计划业务的可视化、标准化、高效化。
“运输计划中从人工计算过度到系统自动生成,节省2个人工时的效果是很大的,将来,通过推进系统的计算逻辑自动化,可以进一步削减1个人的工时。另外,在已引进SLIMS的现场,并不期待能减少多少人手,但是由于作业错误减少,库存管理、盘点精度的提高,取得了‘库存差异为零’的重大效果。”秋山先生评价。
 
构筑护理行业物流平台
 
然而,该公司的改良举措并未到此结束。在秋山先生所描绘的将来的构想中,包含日本政府所提出打造更强劲的供应链,指出了物流行业应该有更高的目标。
①配送记录卡的数字化
该公司(从委托方)直送商品的最终送货点,目前在(日本)全国已扩大到约1万个。前面提到的《配送记录卡》的制作户数现在是4,000件左右,长期以来,营业负责人把通过代理店了解到的信息全都记录了下来。
秋山先生强调:“我们公司正在全面推行数字数据化管理。因为客户的设施状况以及负责人、作业顺序均在不断变化,所以我们的维护工作也需积极跟上,结合来自WMS(仓库管理系统)的发货指示,与物流公司共享。为了消除客户的投诉事件,希望至此为止的工作能够彻底化”。
②托付物流
该公司还以VMI方式接受委托方的医院、设施的库存管理业务,必要时补充所需物品的“托付物流”服务已经启动。
“我们的构想是:原则上,库存补充的交付日期由本公司设定。如果能决定每个区域的配送日期,我们就可以采用包车的形式高效往返,同时还能解决驾驶员不足的问题。”秋山先生继续说。
“驾驶员在交货时填写现今的库存数量,扣除安全库存量,即可决定下一次的交货数量。为了消除这种场合的视觉作业负担,我们考虑也可以部署RFID。如今,通过智能手机能与位置信息匹配,可以读取相关信息,我们正在研究更有效的方法”。
③共同平台
其实在拥有这些构想的同时,该公司还计划提供一个护理物流的新“平台”。该公司拥有体积庞大的纸尿裤的实际物流运作功能,拥有“强大的护理物流网络”。将其作为母体,不仅仅是纸尿裤,还有医疗机构和老龄人住宅等最终用户需要配送的护理·治疗用品有机融合在一起,实现共同存放,从而使高效供应不是梦想。
“我们公司每月大约发货80万箱纸尿裤。我们构想:收集与该大型平台相关的产品,共同配送,这样的成本最低。可望形成‘护理物流平台’。”秋山先生说。”
④全公司SCM管理
另一方面,该公司从4月份开始将原有的SCM物流部升级为本部,全公司从采购到生产、物流、销售,构建真正的一元化体制。秋山先生说,“在这个新体制下,将来的销售计划、生产计划和采购计划也将全部联动起来,希望整个供应链的计划都可以在总部进行集中管理和制定。在工厂裁员的同时,工厂的物流部门也应能够集中管理并进行优化”。而这些正是大多数传统日本企业所欠缺的,理想的供应链部门所应该具有的功能。
该公司将实现大事业愿景与构筑“护理形态的平台”的目标相结合,本刊也相信此次物流计划·执行系统更新的意义将更大,更有深度。

(来源中国《现代物流》杂志)
 
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