物流作为企业灵活高效发展的重要组成元素，提供企业强有力保障的同时也促进了物流模式的创新发展，（株）KASUMI公司以其在食品零售行业的系列优势，保持与物流工作人员的紧密接触联系，不断对TC型物流展开多项改革，实现物流上的资源最优配置，物流流通上的无缝链接。
本杂志时隔许久才获得采访SDC（见图表2）的机会。本次采访了解到其内部设施的最新状况，同时也回顾了其以TC型共同配送为轴，迄今为止的一系列改善举措，同时也获悉了该公司今后的改善计划以及发展愿景。
“零售物流可以说是日本所有产业的基础，是给所有日本居民提供必要商品的基础。把这作为商业领域发展的我们能发挥怎样的作用呢，我们一边克服难关，一边继续推进现场的改善步伐。”（株）KASUMI总公司物流本部物流战略经理斋藤雅之先生掷地有声地说道。
物流有3个重要的价值体现及改善的方向：
小价值体现在物流各环节都需成本，可减少物流资金支出，使企业的FCF（自由现金流）增加；在规模价值上，整合中小物流圈，提高市场占有率，缩短据点间的距离同时扩大活动面积，打造强大SCM网络扩大商品的采购范围以及流通加工的高效化，提高核心竞争力；接触价值体现在，物流本质就是流通本身，物流更加接近并服务营业部门，就能提高公司价值，在物流上附加传感器功能、服务功能，充分利用接点机会进而创造企业效益。
图表2 SDC的中心功能和服务概要
斋藤雅之先生
斋藤先生说：“像我们公司这样的零售企业，在供应链领域拥有较大话语权，利用这一点，很容易组建前后物流各流程的供应商联盟获取优势。其中，我们与每天工作在物流现场的操作人员合作，取得现地、现货、现实的信息，以此为主进行改进，该项活动我们坚持了十几年。例如，每天配送各店的驾驶员如果能看到商店的后院，就可以知道该商店的管理水平。一般来说，商店首先从门面或商场开始管理，所以后院杂乱无章的商店管理也比较差。基于此，我们可通过驾驶员提供的信息，首先推进该商店改善回收容器的整理等级。这也是接触价值之一，可积累现场信息，对于仅靠现场改善仍然无法解决的问题，KASUMI公司物流部就应发挥主导作用。”
与商店直接相连的零售物流，无法以把握消费者需求的平准化为出发点，在结构上无法避免需求的高峰期和低谷期，是典型的日本型商流状态。但是，从接近消费者的角度，却给予了（株）KASUMI公司建立网络超市最后一公里物流的改善机会，就像当年的日本本地超市备受欢迎，是因为这些超市位于直接接触顾客需求的最前沿，可以满足客户的各种生活需要。
如今，日本电子商务企业在不断发展的同时，也需要不断准备新的配送基地和配送网。但是在驾驶员越发紧缺的日本，这也是一个结构性困难的商业模式。传统型销售物流的途径为：生产者－供应商－零售－商店－生活者，流通环节中的瓶颈很多。但从另一方面来看，有大量现成的公共基础设施，如能有效利用该资源，倒不如作为一种优势加以有效利用。
其中最大的成果是“协作配送”，也就是以实施KASUMI公司3PL事业的三共货运汽车（株）为中心，展开制造厂家的交货代理。曾经在本杂志中作为该公司岩濑DC的事例而介绍过这种举措，目标是构建“WIN·WIN的关系”，这种关系就是各地区的配送公司都能够持续地得到实际利益。从进货和出货与当日连动的TC型中心的特性入手，结合前后流程，从供应商到物流中心的交货代理，以及从中心到商店的配送，使用相同的卡车，从而使一个物流中心的车辆在24小时内可以周转两次（见图表3）。
不过虽说是前后工序的联合，但由于是不同的生产制造方、配送公司，所以实施起来绝非一件简单的事。实施过程中，三共货汽车（株）执行董事第二事业部长兼岩濑营业所所长青木英树先生，直接访问了各地区的配送公司，发现小规模生产厂商数量多，且每家新鲜食品品类的物流量不多，所以需要与该地区的物流企业合作，可能达不到共同配送的高度，但是可以协作配送。
青木英树先生
图表4 SCM楼面布局
“协作配送”在实际引进之后，其便利性和合理性通过口口相传而不断扩展，目前已发展为具有400多个厂家，50多个与配送公司合作的大型交货代理网络。在这种情况下，如果货主试图统一管理会出现各种各样的障碍，但是以配送公司为主体则是可以成功的。
“例如，对于制造厂家，在众多的零售物流中心只需配送一趟最好。另外，对于配送公司来看，如果能一次性运送附近数家厂商的货物，当然再好不过。但是有一个障碍就是货主之间的交易条件，如能不拘于独家配送而稍加通融，那么多余卡车的运力可以灵活用到别的地方。”青木先生说道。
其间斋藤先生接过话题继续说 :“当前最严重的问题是驾驶员不足，从地图上看一个区域内只有寥寥几个物流企业，而且无法增加。如果能在有限的区域中巧妙地运用有限的物流社会资源，合理协助，那只有依靠我们的智慧了。在现在物流的卖方市场上，司机对货车有选择权，对待物流企业的评价瞬间通过SNS可以共享，所以，劳动待遇环境差的公司今后根本无法生存。”
终于开始对具体设施进行采访了（见图表4）。我们首先参观的是办公室前的入场接待区（见照片1）。其中最值得关注的是将到货车与商品进行统一管理的WMS（仓库管理系统）以及与到货的送货司机在这里见面，接受停车位的指令。这种人与人之间的交流，不是依靠机械设备来实现自动化处理，这就是该公司重视和司机接触的姿态表现。
接着，我们进入非常宽广的8℃冷藏区域（见照片2）。因为不是发货时间，空置的冷藏台车鳞次栉比（见照片3），为了使作业动线最短化，则是以到货和出货的I型动线为设计前提开展相关物流工作。另外我们了解到，在这里工作必须随时间段而变化，所以基本上是自由布局，不放置物流分拣处理类设备（如DAS（电子标签拣货系统））等，而是“不提供任何固定设备，让您自由组合”的基本概念，以减少作业者的步数为目标，每次都最佳优化改变布局。其最大的特征是：可向交货代理公司内部租赁物流场地和办公室，这样在TC型中心内可以将一些物流业务前置处理。
分拣作业的秘诀是有意对商品类别细分化，利用台车将分拣后的商品直接运至商店，对于商店而言，所有货物已经按商品属性细分了，整理上架非常方便。在低温场地，我们可以看到大量的牛奶制品正在进行入库作业。虽然与基本流程不同，但因为不是进/出货时间，而且又是大量物品，所以必须随机应变，提高工作效率，这种灵活应对的方法也是自由布局的结果。（见照片4）
(2.3,900米宽的冷藏仓库最重视灵活性自由布局）
（4.无需进行细小分拣的大量物品，不通过分拣区域，直接入库）
常温干燥区域（见照片5）。交货代理公司的工作人员将卸下的物品，按每家商店的不同台车进行分拣。在该阶段，工作人员需一边查看货物清单，一边最大程度地有效利用可分割成上下2层的台车空间的高效装载，彻底实施满足后序作业工序的需要（见照片6）。之后的验货由作为SDC物流业务外包给SBS公司下属LOGICOM公司负责，根据条形码，确认制造厂家信息与内容是否符合，一边通过手持终端，从上层系统进行数据库参照、关联，一边按各商店完成集货台车验货（见照片7）。另外，为了进一步实现高效化，也有人提出将手持终端交给驾驶员来实施进货验货的提案，不过大多数人认为驾驶员还是应专注于配送。
（8.回收中心的外观）
（9.纵深处的蓝色设备是瓦楞箱压缩机器）
（10.空罐被压制成方形的金属回收资源）
（11.在右前侧部分上下翻转，能自动排除异物的容器清洗流水线）
斋藤先生说：“现在前所未有的急缺物流专家，在考虑日本今后的社会发展的时候，作为经营的中枢功能，培养精通物流的人才是当务之急。”众所周知，日本从国外进口96%的能源，大部分都在日本当地经营活动中消费。整体看来，物流的高效化不仅仅是一个企业的利润追求，也是为实现可持续性社会不可缺少的主题，物流的重要作用已被社会所认识，货主自身重用具有高技能的人才，是值得高兴的事情，而KASUMI集团积累了物流改善的专业能力，也必将会走上进一步发展的道路。
（来源于中国《现代物流》杂志）
集团以北关东为中心展开超级市场连锁
（株）KASUMI将总公司设在茨城县，以北关东为中心，具有183家连锁店铺的超级市场规模。本杂志曾经也作过报道该公司作为行业的先驱，在食品物流方面的改善举措。之后，该公司于2015年与MARUETSU、MAXVALU一起成立了联合超级市场控股集团（株）（USMH）。KASUMI公司在进一步扩大集团规模的同时也加速了店配物流的发展，并于2016年在千叶县开设了KASUMI佐仓流通中心（SDC标题照片），并与中央流通中心（CDC）、岩濑流通中心（IDC）一起构建了该公司的物流网络（见图表1）。
图表1（株）KASUMI公司物流中心网络
本杂志时隔许久才获得采访SDC（见图表2）的机会。本次采访了解到其内部设施的最新状况，同时也回顾了其以TC型共同配送为轴，迄今为止的一系列改善举措，同时也获悉了该公司今后的改善计划以及发展愿景。
“零售物流可以说是日本所有产业的基础，是给所有日本居民提供必要商品的基础。把这作为商业领域发展的我们能发挥怎样的作用呢，我们一边克服难关，一边继续推进现场的改善步伐。”（株）KASUMI总公司物流本部物流战略经理斋藤雅之先生掷地有声地说道。
物流有3个重要的价值体现及改善的方向：
小价值体现在物流各环节都需成本，可减少物流资金支出，使企业的FCF（自由现金流）增加；在规模价值上，整合中小物流圈，提高市场占有率，缩短据点间的距离同时扩大活动面积，打造强大SCM网络扩大商品的采购范围以及流通加工的高效化，提高核心竞争力；接触价值体现在，物流本质就是流通本身，物流更加接近并服务营业部门，就能提高公司价值，在物流上附加传感器功能、服务功能，充分利用接点机会进而创造企业效益。
图表2 SDC的中心功能和服务概要
斋藤雅之先生
与商店直接相连的零售物流，无法以把握消费者需求的平准化为出发点，在结构上无法避免需求的高峰期和低谷期，是典型的日本型商流状态。但是，从接近消费者的角度，却给予了（株）KASUMI公司建立网络超市最后一公里物流的改善机会，就像当年的日本本地超市备受欢迎，是因为这些超市位于直接接触顾客需求的最前沿，可以满足客户的各种生活需要。
如今，日本电子商务企业在不断发展的同时，也需要不断准备新的配送基地和配送网。但是在驾驶员越发紧缺的日本，这也是一个结构性困难的商业模式。传统型销售物流的途径为：生产者－供应商－零售－商店－生活者，流通环节中的瓶颈很多。但从另一方面来看，有大量现成的公共基础设施，如能有效利用该资源，倒不如作为一种优势加以有效利用。
将无法体现市场需求的TC型物流的缺点转化为优势，实施多项改革
“我们的烦恼是无法对应市场的需求（销售量）平均化，也就是物流量的波动。而且，在零售的TC型物流中，利用其甲方优先地位，要求贸易伙伴保证交货到物流中心的到货时间和等待时间，如此吸收了物流量的波动。但是在多品种、小批量化和驾驶员不足的商业环境中，越是无法自由选择物流企业的小商户，越不得不接受越来越高的物流成本，这最终成为了客户的负担。因此，KASUMI与合作企业一起开始了新举措。”其中最大的成果是“协作配送”，也就是以实施KASUMI公司3PL事业的三共货运汽车（株）为中心，展开制造厂家的交货代理。曾经在本杂志中作为该公司岩濑DC的事例而介绍过这种举措，目标是构建“WIN·WIN的关系”，这种关系就是各地区的配送公司都能够持续地得到实际利益。从进货和出货与当日连动的TC型中心的特性入手，结合前后流程，从供应商到物流中心的交货代理，以及从中心到商店的配送，使用相同的卡车，从而使一个物流中心的车辆在24小时内可以周转两次（见图表3）。
不过虽说是前后工序的联合，但由于是不同的生产制造方、配送公司，所以实施起来绝非一件简单的事。实施过程中，三共货汽车（株）执行董事第二事业部长兼岩濑营业所所长青木英树先生，直接访问了各地区的配送公司，发现小规模生产厂商数量多，且每家新鲜食品品类的物流量不多，所以需要与该地区的物流企业合作，可能达不到共同配送的高度，但是可以协作配送。
青木英树先生
图表4 SCM楼面布局
“协作配送”在实际引进之后，其便利性和合理性通过口口相传而不断扩展，目前已发展为具有400多个厂家，50多个与配送公司合作的大型交货代理网络。在这种情况下，如果货主试图统一管理会出现各种各样的障碍，但是以配送公司为主体则是可以成功的。
“例如，对于制造厂家，在众多的零售物流中心只需配送一趟最好。另外，对于配送公司来看，如果能一次性运送附近数家厂商的货物，当然再好不过。但是有一个障碍就是货主之间的交易条件，如能不拘于独家配送而稍加通融，那么多余卡车的运力可以灵活用到别的地方。”青木先生说道。
其间斋藤先生接过话题继续说 :“当前最严重的问题是驾驶员不足，从地图上看一个区域内只有寥寥几个物流企业，而且无法增加。如果能在有限的区域中巧妙地运用有限的物流社会资源，合理协助，那只有依靠我们的智慧了。在现在物流的卖方市场上，司机对货车有选择权，对待物流企业的评价瞬间通过SNS可以共享，所以，劳动待遇环境差的公司今后根本无法生存。”
物流改革经验集大成者，灵活优先的SDC
（1.入场接待：在随意的日常对话中，偶尔也会搜集到物流改善提示的信息）
终于开始对具体设施进行采访了（见图表4）。我们首先参观的是办公室前的入场接待区（见照片1）。其中最值得关注的是将到货车与商品进行统一管理的WMS（仓库管理系统）以及与到货的送货司机在这里见面，接受停车位的指令。这种人与人之间的交流，不是依靠机械设备来实现自动化处理，这就是该公司重视和司机接触的姿态表现。
接着，我们进入非常宽广的8℃冷藏区域（见照片2）。因为不是发货时间，空置的冷藏台车鳞次栉比（见照片3），为了使作业动线最短化，则是以到货和出货的I型动线为设计前提开展相关物流工作。另外我们了解到，在这里工作必须随时间段而变化，所以基本上是自由布局，不放置物流分拣处理类设备（如DAS（电子标签拣货系统））等，而是“不提供任何固定设备，让您自由组合”的基本概念，以减少作业者的步数为目标，每次都最佳优化改变布局。其最大的特征是：可向交货代理公司内部租赁物流场地和办公室，这样在TC型中心内可以将一些物流业务前置处理。
分拣作业的秘诀是有意对商品类别细分化，利用台车将分拣后的商品直接运至商店，对于商店而言，所有货物已经按商品属性细分了，整理上架非常方便。在低温场地，我们可以看到大量的牛奶制品正在进行入库作业。虽然与基本流程不同，但因为不是进/出货时间，而且又是大量物品，所以必须随机应变，提高工作效率，这种灵活应对的方法也是自由布局的结果。（见照片4）
(2.3,900米宽的冷藏仓库最重视灵活性自由布局）
（3.地板上的看板编号表示目的地，与商品关联，一旦出错即刻通知手持终端）
（4.无需进行细小分拣的大量物品，不通过分拣区域，直接入库）
常温干燥区域（见照片5）。交货代理公司的工作人员将卸下的物品，按每家商店的不同台车进行分拣。在该阶段，工作人员需一边查看货物清单，一边最大程度地有效利用可分割成上下2层的台车空间的高效装载，彻底实施满足后序作业工序的需要（见照片6）。之后的验货由作为SDC物流业务外包给SBS公司下属LOGICOM公司负责，根据条形码，确认制造厂家信息与内容是否符合，一边通过手持终端，从上层系统进行数据库参照、关联，一边按各商店完成集货台车验货（见照片7）。另外，为了进一步实现高效化，也有人提出将手持终端交给驾驶员来实施进货验货的提案，不过大多数人认为驾驶员还是应专注于配送。
（7.分拣作业时，通过条形码与笼架台车关联。配送，物流运营业务委托外部单位。这里SDC中，由SBS LOGIOOM公司承担业务）
（6.重量物从后面来的情况下，设置中间货架进行应对。从空间效率的观点出发，平时不做两层叠放）
（6.重量物从后面来的情况下，设置中间货架进行应对。从空间效率的观点出发，平时不做两层叠放）
（7.分拣作业时，通过条形码与笼架台车关联。配送，物流运营业务委托外部单位。这里SDC中，由SBS LOGIOOM公司承担业务）
明确物流的社会作用，在园区内设置回收中心
参观了物流中心之后，我们接着来到设置在同一园区内的回收中心（见照片8）。在这里，瓦楞箱和空罐等回收物被分类压缩，委托回收公司处置，这也是KASUMI公司在环境上为社会作出的一点贡献（见照片9、10）。与回收中心相邻的设施就是KASUMI公司的流通容器清洗中心。其内部清洗流水线（见照片11）根据颜色，分成3种使用用途不同的容器，过程中使容器翻转，异物落下后进行清洗，清洁完成后容器会自动堆叠（见照片12），处理速度高达每小时2,100件，自动化程度相当高。另外，厂家每天租赁出各种容器约33,000件，对物流流通的无缝连接做出了巨大的改善。也许有很多读者注意到了，在以前的采访中，斋藤先生是作为三共货物的物流中心负责人，但之后就转职到了KASUMI公司，主要承担“从货主和物流企业的角度出发，将前后工序最恰当地连接起来”的任务。那么作为物流战略负责人，继续进行众多挑战的动机来源于什么呢？（8.回收中心的外观）
（9.纵深处的蓝色设备是瓦楞箱压缩机器）
（10.空罐被压制成方形的金属回收资源）
（11.在右前侧部分上下翻转，能自动排除异物的容器清洗流水线）
（12.容器自动堆叠）
斋藤先生说：“现在前所未有的急缺物流专家，在考虑日本今后的社会发展的时候，作为经营的中枢功能，培养精通物流的人才是当务之急。”众所周知，日本从国外进口96%的能源，大部分都在日本当地经营活动中消费。整体看来，物流的高效化不仅仅是一个企业的利润追求，也是为实现可持续性社会不可缺少的主题，物流的重要作用已被社会所认识，货主自身重用具有高技能的人才，是值得高兴的事情，而KASUMI集团积累了物流改善的专业能力，也必将会走上进一步发展的道路。
（来源于中国《现代物流》杂志）
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时间：下半年
地点：上海
