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保持和物流现场的密切接触,推进零售物流的不断改革——KASUMI超市
时间:2019-05-30 16:18       来源:本刊编辑部
物流作为企业灵活高效发展的重要组成元素,提供企业强有力保障的同时也促进了物流模式的创新发展,(株)KASUMI公司以其在食品零售行业的系列优势,保持与物流工作人员的紧密接触联系,不断对TC型物流展开多项改革,实现物流上的资源最优配置,物流流通上的无缝链接。

集团以北关东为中心展开超级市场连锁
 
(株)KASUMI将总公司设在茨城县,以北关东为中心,具有183家连锁店铺的超级市场规模。本杂志曾经也作过报道该公司作为行业的先驱,在食品物流方面的改善举措。之后,该公司于2015年与MARUETSU、MAXVALU一起成立了联合超级市场控股集团(株)(USMH)。KASUMI公司在进一步扩大集团规模的同时也加速了店配物流的发展,并于2016年在千叶县开设了KASUMI佐仓流通中心(SDC标题照片),并与中央流通中心(CDC)、岩濑流通中心(IDC)一起构建了该公司的物流网络(见图表1)。

图表1(株)KASUMI公司物流中心网络

 

本杂志时隔许久才获得采访SDC(见图表2)的机会。本次采访了解到其内部设施的最新状况,同时也回顾了其以TC型共同配送为轴,迄今为止的一系列改善举措,同时也获悉了该公司今后的改善计划以及发展愿景。

“零售物流可以说是日本所有产业的基础,是给所有日本居民提供必要商品的基础。把这作为商业领域发展的我们能发挥怎样的作用呢,我们一边克服难关,一边继续推进现场的改善步伐。”(株)KASUMI总公司物流本部物流战略经理斋藤雅之先生掷地有声地说道。

物流有3个重要的价值体现及改善的方向:

小价值体现在物流各环节都需成本,可减少物流资金支出,使企业的FCF(自由现金流)增加;在规模价值上,整合中小物流圈,提高市场占有率,缩短据点间的距离同时扩大活动面积,打造强大SCM网络扩大商品的采购范围以及流通加工的高效化,提高核心竞争力;接触价值体现在,物流本质就是流通本身,物流更加接近并服务营业部门,就能提高公司价值,在物流上附加传感器功能、服务功能,充分利用接点机会进而创造企业效益。



图表2 SDC的中心功能和服务概要


斋藤雅之先生

 
斋藤先生说:“像我们公司这样的零售企业,在供应链领域拥有较大话语权,利用这一点,很容易组建前后物流各流程的供应商联盟获取优势。其中,我们与每天工作在物流现场的操作人员合作,取得现地、现货、现实的信息,以此为主进行改进,该项活动我们坚持了十几年。例如,每天配送各店的驾驶员如果能看到商店的后院,就可以知道该商店的管理水平。一般来说,商店首先从门面或商场开始管理,所以后院杂乱无章的商店管理也比较差。基于此,我们可通过驾驶员提供的信息,首先推进该商店改善回收容器的整理等级。这也是接触价值之一,可积累现场信息,对于仅靠现场改善仍然无法解决的问题,KASUMI公司物流部就应发挥主导作用。”

与商店直接相连的零售物流,无法以把握消费者需求的平准化为出发点,在结构上无法避免需求的高峰期和低谷期,是典型的日本型商流状态。但是,从接近消费者的角度,却给予了(株)KASUMI公司建立网络超市最后一公里物流的改善机会,就像当年的日本本地超市备受欢迎,是因为这些超市位于直接接触顾客需求的最前沿,可以满足客户的各种生活需要。

如今,日本电子商务企业在不断发展的同时,也需要不断准备新的配送基地和配送网。但是在驾驶员越发紧缺的日本,这也是一个结构性困难的商业模式。传统型销售物流的途径为:生产者-供应商-零售-商店-生活者,流通环节中的瓶颈很多。但从另一方面来看,有大量现成的公共基础设施,如能有效利用该资源,倒不如作为一种优势加以有效利用。


将无法体现市场需求的TC型物流的缺点转化为优势,实施多项改革
 
“我们的烦恼是无法对应市场的需求(销售量)平均化,也就是物流量的波动。而且,在零售的TC型物流中,利用其甲方优先地位,要求贸易伙伴保证交货到物流中心的到货时间和等待时间,如此吸收了物流量的波动。但是在多品种、小批量化和驾驶员不足的商业环境中,越是无法自由选择物流企业的小商户,越不得不接受越来越高的物流成本,这最终成为了客户的负担。因此,KASUMI与合作企业一起开始了新举措。”

其中最大的成果是“协作配送”,也就是以实施KASUMI公司3PL事业的三共货运汽车(株)为中心,展开制造厂家的交货代理。曾经在本杂志中作为该公司岩濑DC的事例而介绍过这种举措,目标是构建“WIN·WIN的关系”,这种关系就是各地区的配送公司都能够持续地得到实际利益。从进货和出货与当日连动的TC型中心的特性入手,结合前后流程,从供应商到物流中心的交货代理,以及从中心到商店的配送,使用相同的卡车,从而使一个物流中心的车辆在24小时内可以周转两次(见图表3)。



不过虽说是前后工序的联合,但由于是不同的生产制造方、配送公司,所以实施起来绝非一件简单的事。实施过程中,三共货汽车(株)执行董事第二事业部长兼岩濑营业所所长青木英树先生,直接访问了各地区的配送公司,发现小规模生产厂商数量多,且每家新鲜食品品类的物流量不多,所以需要与该地区的物流企业合作,可能达不到共同配送的高度,但是可以协作配送。


青木英树先生


图表4 SCM楼面布局

“协作配送”在实际引进之后,其便利性和合理性通过口口相传而不断扩展,目前已发展为具有400多个厂家,50多个与配送公司合作的大型交货代理网络。在这种情况下,如果货主试图统一管理会出现各种各样的障碍,但是以配送公司为主体则是可以成功的。

“例如,对于制造厂家,在众多的零售物流中心只需配送一趟最好。另外,对于配送公司来看,如果能一次性运送附近数家厂商的货物,当然再好不过。但是有一个障碍就是货主之间的交易条件,如能不拘于独家配送而稍加通融,那么多余卡车的运力可以灵活用到别的地方。”青木先生说道。

其间斋藤先生接过话题继续说 :“当前最严重的问题是驾驶员不足,从地图上看一个区域内只有寥寥几个物流企业,而且无法增加。如果能在有限的区域中巧妙地运用有限的物流社会资源,合理协助,那只有依靠我们的智慧了。在现在物流的卖方市场上,司机对货车有选择权,对待物流企业的评价瞬间通过SNS可以共享,所以,劳动待遇环境差的公司今后根本无法生存。”


物流改革经验集大成者,灵活优先的SDC

(1.入场接待:在随意的日常对话中,偶尔也会搜集到物流改善提示的信息)

终于开始对具体设施进行采访了(见图表4)。我们首先参观的是办公室前的入场接待区(见照片1)。其中最值得关注的是将到货车与商品进行统一管理的WMS(仓库管理系统)以及与到货的送货司机在这里见面,接受停车位的指令。这种人与人之间的交流,不是依靠机械设备来实现自动化处理,这就是该公司重视和司机接触的姿态表现。

接着,我们进入非常宽广的8℃冷藏区域(见照片2)。因为不是发货时间,空置的冷藏台车鳞次栉比(见照片3),为了使作业动线最短化,则是以到货和出货的I型动线为设计前提开展相关物流工作。另外我们了解到,在这里工作必须随时间段而变化,所以基本上是自由布局,不放置物流分拣处理类设备(如DAS(电子标签拣货系统))等,而是“不提供任何固定设备,让您自由组合”的基本概念,以减少作业者的步数为目标,每次都最佳优化改变布局。其最大的特征是:可向交货代理公司内部租赁物流场地和办公室,这样在TC型中心内可以将一些物流业务前置处理。

分拣作业的秘诀是有意对商品类别细分化,利用台车将分拣后的商品直接运至商店,对于商店而言,所有货物已经按商品属性细分了,整理上架非常方便。在低温场地,我们可以看到大量的牛奶制品正在进行入库作业。虽然与基本流程不同,但因为不是进/出货时间,而且又是大量物品,所以必须随机应变,提高工作效率,这种灵活应对的方法也是自由布局的结果。(见照片4)



(2.3,900米宽的冷藏仓库最重视灵活性自由布局)


3.地板上的看板编号表示目的地,与商品关联,一旦出错即刻通知手持终端)



(4.无需进行细小分拣的大量物品,不通过分拣区域,直接入库)

常温干燥区域(见照片5)。交货代理公司的工作人员将卸下的物品,按每家商店的不同台车进行分拣。在该阶段,工作人员需一边查看货物清单,一边最大程度地有效利用可分割成上下2层的台车空间的高效装载,彻底实施满足后序作业工序的需要(见照片6)。之后的验货由作为SDC物流业务外包给SBS公司下属LOGICOM公司负责,根据条形码,确认制造厂家信息与内容是否符合,一边通过手持终端,从上层系统进行数据库参照、关联,一边按各商店完成集货台车验货(见照片7)。另外,为了进一步实现高效化,也有人提出将手持终端交给驾驶员来实施进货验货的提案,不过大多数人认为驾驶员还是应专注于配送。
(7.分拣作业时,通过条形码与笼架台车关联。配送,物流运营业务委托外部单位。这里SDC中,由SBS LOGIOOM公司承担业务)


(6.重量物从后面来的情况下,设置中间货架进行应对。从空间效率的观点出发,平时不做两层叠放)

(7.分拣作业时,通过条形码与笼架台车关联。配送,物流运营业务委托外部单位。这里SDC中,由SBS LOGIOOM公司承担业务)
 
 
明确物流的社会作用,在园区内设置回收中心
 
参观了物流中心之后,我们接着来到设置在同一园区内的回收中心(见照片8)。在这里,瓦楞箱和空罐等回收物被分类压缩,委托回收公司处置,这也是KASUMI公司在环境上为社会作出的一点贡献(见照片9、10)。与回收中心相邻的设施就是KASUMI公司的流通容器清洗中心。其内部清洗流水线(见照片11)根据颜色,分成3种使用用途不同的容器,过程中使容器翻转,异物落下后进行清洗,清洁完成后容器会自动堆叠(见照片12),处理速度高达每小时2,100件,自动化程度相当高。另外,厂家每天租赁出各种容器约33,000件,对物流流通的无缝连接做出了巨大的改善。也许有很多读者注意到了,在以前的采访中,斋藤先生是作为三共货物的物流中心负责人,但之后就转职到了KASUMI公司,主要承担“从货主和物流企业的角度出发,将前后工序最恰当地连接起来”的任务。那么作为物流战略负责人,继续进行众多挑战的动机来源于什么呢?


(8.回收中心的外观)


(9.纵深处的蓝色设备是瓦楞箱压缩机器)


(10.空罐被压制成方形的金属回收资源)


(11.在右前侧部分上下翻转,能自动排除异物的容器清洗流水线)

(12.容器自动堆叠)

斋藤先生说:“现在前所未有的急缺物流专家,在考虑日本今后的社会发展的时候,作为经营的中枢功能,培养精通物流的人才是当务之急。”众所周知,日本从国外进口96%的能源,大部分都在日本当地经营活动中消费。整体看来,物流的高效化不仅仅是一个企业的利润追求,也是为实现可持续性社会不可缺少的主题,物流的重要作用已被社会所认识,货主自身重用具有高技能的人才,是值得高兴的事情,而KASUMI集团积累了物流改善的专业能力,也必将会走上进一步发展的道路。

(来源于中国《现代物流》杂志)



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