陈巨星 Kyosei

1990年引进日本物流进入中国台湾，成功发展出台湾特色的物流，担负着两岸交流与日本合作交流平台窗口，也是台湾地区政府的物流标准制定委员，活跃于两岸物流界，并担任多所企业与地方政府的物流咨询顾问工作。

主要著作：《宅配大时代》、《物流中心营运案例集》

主要顾问案例：江西鹰潭现代物流园区、昆山千灯现代物流园区、德邦物流、世邦国际物流、震旦家具、创造赢的循环。


 

那么要如何降低呢？压低第三方物流的费用，几乎不可能，节省人力费用更不可能。必须从根本的供应链上重新思考，“共同物流”才是根本解决之道。共同物流若是有人赢有人输，那合作绝对不长久，必须要共赢，才能长久。

日本已迈入人口负增长与老龄化社会，各行各业都面临人力严重缺乏状态，特别是运输行业。运输行业若只是一天工作8小时的话，收入就是8小时，但成本是24小时，效益就是8/24。但若能够一天24小时运行，每趟出车都能满载来回，那么车辆的运行效益就能大幅提升，收入变成24小时，成本还是24小时，而效益就变成24/24，是原来的3倍；成本既能大幅下降，又能满足人力的需求。于是由KASUMI超市主导，开始进行一连串的根本性改革。

KASUMI超市首先主导召开协议会，对400多家供应商提出共同物流方案，以三共运输公司为主体，结合50多家运输公司，组成共同化物流联盟。由KASUMI提供资金，采购固定资产的共享托盘与共用塑料箱，租赁给供应商做无缝链接，避免二次装卸，运输公司到供应商取货后，再租赁KASUMI物流中心场地中转，再配送到门店，同时从门店取回回收的废弃物，将运输效率做到最佳化，运输效益能够提升200%以上。KASUMI让运输公司直接对接供应商，而不收取运输佣金，则运输公司就成为了“赢方”之一；对供应商而言，无需采购托盘与塑料箱，不需耗费庞大资金，运输采取MILK RUN（巡回收送货）方式，弹性的配送费，约能节省50%以上费用，也是赢的一方；对KASUMI而言，能够收取托盘及塑料箱设备的租赁费、收取货运公司的物流中心场地租赁费，还有废品回收后的销售费，也是赢的一方。这样，所有供应链都能得到共赢，而整体成本都能下降，从根本上来解决问题，这才是降低成本与提高效益的关键。

KASUMI物流的利润中，有50%来自废品回收，有30%来自设备与场地租赁，物流成本减去物流利润后，物流费就只占超市营收的1.8%，而日本超市行业物流费平均是5%，创造新收入来降低物流费，这是KASUMI的核心能力。齐藤也因为物流的成绩卓著，被公司委以重任，他目前还有一个新职务，是KASUMI商业模式创新研究的负责人。本刊记者半开玩笑地问着：商业模式创新，不是应该由商流的人负责吗？为何是物流的人负责。齐藤微笑地说，谁负责不都一样吗？物流的人不更懂供应链的流程吗？物流的人也要了解商流，还要更加了解世界趋势，也要学习中国的新零售模式，只有根本性改革，才能赢得市场，获得成功啊！

从物流部门推动的超市改革还有：自己进口蔬菜，自己加工成色拉，成本约是便利店一半，这项蔬菜色拉加工，原来是委外代工厂来加工，商品需要在仓库与加工厂间重复运输与装卸，造成时间的增加与运输成本的增加，在物流中心旁建设加工厂，则更有效益；KASUMI也在佐仓流通中心SDC增设了精肉加工场，完全避免二次搬运装卸，以提高整体效益。齐藤说道：企业要设立物流中心时，最好要考虑到加工中心的设置，如何最有效益。

在资金价值上，体现在物流各环节都需成本，要减少物流资金支出，使企业的现金流增加；在规模价值上，要整合中小物流业，提高市场占有率，缩短据点间的距离，同时扩大活动面积，打造强大供应链网络，扩大商品的采购范围，以及流通加工的高效化，提高核心竞争力；在接触价值上，体现在物流本质就是流通，物流更加接近并服务营业部门，就能提高公司价值，在物流上附加传感器功能、服务功能，充分利用接触点机会，进而创造企业效益。

齐藤先生说：像KASUMI这样的连锁零售超市，在供应链领域拥有较大话语权，利用这一点，很容易组建前后端物流，与各流程的供应商联盟，获取优势。其中，KASUMI与每天在物流现场的操作人员合作，取得现场、库存、实时的信息，进行改善，该项活动KASUMI坚持了十几年。例如，每天配送各店的驾驶员，看到商店的后院，就可以知道该商店的管理水平。一般来说，商店首先从门面或商场开始管理，如果商店后院杂乱无章，那么，这个商店管理就比较差。基于此，KASUMI可通过驾驶员提供的信息，首先推进该商店改善回收容器的整理等级。这也是接触价值之一，可积累现场信息，对于仅靠现场改善仍然无法解决的问题，KASUMI公司物流部就应发挥主导作用。

与商店直接相连的零售物流，无法以把握消费者需求的平准化为出发点，在结构上无法避免需求的高峰期和低谷期，是典型的日本型商流状态。但是，从接近消费者的角度，却给予了KASUMI公司建立网络超市最后一公里物流的改善机会，就像当年的日本本地超市备受欢迎，是因为这些超市位于直接接触顾客需求的最前沿，可以满足客户的各种生活需要。

如今，日本电子商务企业在不断发展的同时，也需要不断准备新的配送基地和配送网。但是在驾驶员越发紧缺的日本，这也是一个结构性困难的商业模式。传统型销售物流的途径为：生产者→批发商→零售商店→生活者，流通环节中的瓶颈很多。但从另一方面来看，有大量现成的公共基础设施，如能有效利用该资源，倒不如作为一种优势加以有效利用。

 

未来发展


 

KASUMI超市目前有三种零售业态，一是标准超市，二是以料理及食材为主的超市，三是以菜市场散装的超市。不同的超市业态，满足不同地区的生活所需。KASUMI超市还担负起社会责任，将货车作为小型移动式超市，为偏远地区的居民服务。齐藤强调：超市要做好食品安全管理，要便宜，还要有好服务，还要能担负社会责任，成为社会民众喜爱的企业，那么社会就会积极的维护它，照顾它。目前KASUMI正在与筑波大学合作，在AI的基础上，做超市的大数据搜集，如何搜集线下的数据，加以利用，已成为KASUMI的未来发展方向。齐藤也深刻研究了中国盒马新零售超市的商业逻辑，超市内餐饮、活鱼活蟹销售与在线订单发展等，齐藤秘密地说道：“或许近一两年，我们就会有突破性的、耳目一新的发展喔！绝对是日本第一！大家拭目以待！”