【导语】“一石激起千层浪”。“新零售”一词出现后，迅速成为了各方谈论的焦点，同时也对各行各业原有的供应链及物流体系产生了深远的影响，“快速、柔性、透明”成为了目前乃至今后服装供应链发展的关键词。
现阶段，中国经济正处于转型升级期，产能过剩、库存积压，经济下行压力大，市场竞争环境愈加激烈，为此政府给出了供给侧改革方针路径、制订了智能制造发展规划，越来越多的企业在经历了高速扩展带来的高库存阵痛后，则开始关注供应链及物流管理，特别是去年阿里巴巴董事局主席马云提出的五新理论之新零售观点，一下子引起了全社会各群体的大讨论、大争论，但无论是线上企业，还是线下企业，不论是认同新零售观点，还是不认同新零售观点，但有一点是一致的，即绝大部分企业都期望通过建立快速柔性供应链管理体系、通过建立高效优质的现代物流服务体系，为用户提供高性价比的产品、为用户提供极致的体验，从而获得更大、更稳固的市场地位。
对新零售的理解
下面先让我们一起来看看各位业界大佬对新零售的描述及强调的核心关键词，作为企业来讲，只有充分理解了新零售的内涵，只有抓住了新零售的核心要素，只有顺势而为，方能勇立市场潮头。
马云说，电商至今仅占中国社会消费品零售份额的15%，如果电商可以和线下85%的传统零售商合作，将是一个皆大欢喜的结果。更重要的是，消费者能够享受到更优质的体验和服务。这里马云强调了新零售的两个关键词，即“线上线下皆大欢喜”、“优质的体验和服务”，明确了新零售的“发展方向”。
雷军说，用互联网的技术和方法做线下零售，丰富的产品组合，高品质、高颜值、高性价比的产品特性。极致的用户体验（用户参与），高效率的运作（快速反应）。这里雷军强调的更多的是 “高性价比”、“用户体验”，明确了新零售的“方法内容”。
刘强东说，下一个10年到20年，将迎来第四次零售革命——无界零售。这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施，零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，实现成本、效率、体验的升级。这里刘强东更多的在谈“无界零售”、“零售设施”，明确了新零售的“实现途径”。
目前业界对新零售最有代表性的定义为：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。
新零售带来的影响
与时俱进，紧跟潮流，顺势而为，是每一个企业生存之道，尤其是鞋服行业，具备快时尚、快消品行业的典型零售特征，很多企业都经历了高速发展、快速扩张的成长期，也经历了高库存、低效益甚至巨大亏损的衰退期，笔者长期从事供应链与物流的实战管理和专业研究，对鞋服行业的零售变化有着深刻的体会和感受，今天试着和大家分享和交流。
研发方面
以往更多的是依赖管理者的从业经验和历史销售数据，作出用户需求的预测，带有明显的主观倾向，以自我为中心；现在更强调通过互联网、大数据、人工智能等技术来挖掘用户需求，努力把个性化的用户需求汇总归拢，形成相对规模化的用户需求，趋于理性，以用户为中心。
采购方面
以往几万、几十万的大单越来越少了，更多的是几千、几百、几十的小单；订单变小的同时，商品品类却越来越多，材料、颜色、尺码也越来越多；更为痛苦的是，从拿到订单到交货的时间越来越短，从过往的100多天，逐渐压缩至30天，甚至更短，还要柔性、敏捷，即根据市场变化随时做出快速响应；做到以上几点还不够，最后还要强调优质低价、高性价比，也就是商品质量、功能比竞品要好，但价格要比竞品低；只有做到了以上几点，方能胜出。
物流方面
品规SKU越来越多，仓库越来越大，波峰波谷差距巨大，人员设备调配、管理难度越来越大；不管是线上，还是线下，发货频次则越来越多，以往一周一发，现在一天一次，甚至一天多次，发货单量则越来越小，整车运输几乎绝迹，更多的是快递、快运；无缝零售的典型特点是，用户下单随时随地，配送的范围从乡村到集镇、从县城到城市、从中国到全球。
销售方面
弱导购、强形象、重场景、更时尚；上新快、周期短、促销频，随时&随地、线上&线下。
以上一切变化皆是由于用户的个性化需求所致！
新零售环境下供应链优化实践
供应链优化——战略层面（推拉选择）
按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给用户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产，在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现，由于不能动态掌握用户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。拉动式供应链是以用户为中心，关注用户需求的变化，并根据用户需求组织生产，在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足用户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现，由于动态掌握用户需求变化，这种运作方式的库存成本低，对市场变化反应迅速。
推式以自我为主，拉式以用户为主，理论上后者一定优于前者，更符合新零售环境下个性化、碎片化的消费场景。但在实际运用中，我们不能盲目地、机械地选择，不是所有好的东西都适合你，关键还要看你有没有能力驾驭（拖拉机和法拉利不是谁都能驾驶），关键还要看你的产品特性是否必须这样做（产品生命周期同供应周期之间的比值，产品时尚程度，批量大小等等）或者是否适合这样做（拖拉机走的路法拉利跑不了），关键还要看你的毛利率情况是否允许你这样做（沃尔玛毛利率22.5%，Costco加价率1%到14%，就不一定能支持快速响应带来的高成本），因此两种供应链策略各有利弊，推式有推式存在的合理性，拉式有拉式存在的合理性，各有成功的案例，企业应该根据自身产品特点，如产品生命周期、产品及原材料供应周期、库存风险、成本要求、产品可得性、用户反馈等，策略性地规划、选择推式或拉式或推拉结合的供应链管理策略，供应链优化的最终目标，就是尽一切可能“让好卖的产品不缺货”（提升销售）、“让不好卖的产品不制造”（降库存）、“用最少的库存实现最大的销售”（高毛利率）。高性价比的产品、极致的用户体验、高效率的运作，是企业供应链管理亘古不变的课题。
供应链优化——方法层面（推拉结合实践）
如何实施推拉相结合的供应链策略，说难并不难，原理很简单，关键是实践运作。笔者从事供应链管理20多年，针对不同产品特点设计了众多运作模型，下图为其中某一类产品（产品生命周期3个月）的推拉模型。
首先，通过召开传统的订货会，把产品预测风险、产品库存责任转嫁给零售商或代理商 （相对品牌商而言，他们是弱势一方，弱势一方承担风险似乎是行业惯用的游戏规则），但不再按传统的销售目标分配订货任务，即不要求100%订货，改为按销售目标的30%订货，主要用于铺货（25%）和必要的安全库存（5%），这部分订单，对供应链来讲就是推式订单（首单），按照正常的供应周期，完成相关采购、配送、铺货工作，同时为了快速响应未来补单的需求，协同供应商提前做好15%的备料工作（可以是成品、也可以是原材料，关键要看补单要求的响应速度和供应速度），这样一个小小的改变，可以明显地看到，订货的风险大大下降了，零售商或代理商承担的预测风险由100%降为30%，品牌商和供应商承担的预测风险为15%，同时还形成了零售商、品牌商、供应商共担风险的机制，更为公平、更为合理。
其次，铺货完成后，根据产品生命周期的三个阶段，设置不同的补货周期，初期补货周期为14天，即铺货完成试销后的第14天为首次补货窗口，零售商可以根据系统按照设定补货逻辑自动计算的补货数量，或人工根据市场销售情况、结合库存可销天、供应周期计算的补货数量，下达供应链部门第一次补单，供应链部门则按照设定的供应周期组织产品的制造、配送，此为第一个补货循环，以此类推，直至产品生命周期结束。到了产品生命周期的中期，也就是旺销期时，补货周期须调整为7天，以便更快速响应市场需求，减少销售机会损失，到了产品生命周期的末期，补货周期须再次缩短，有条件的情况可以做到每天补货，以最大限度减少供应晚导致的库存增加。产品生命周期末期的控制尤其重要，在实际运行中，每到季末，我们经常会发现爆款高库存的异常情况，实际上就是末期补货不恰当导致的。
市场在变化，用户需求在变化，可控的供应链资源在变化，成本、效率、库存、销售永远是矛盾组合体，因此没有一成不变的供应链运作模型，每个企业都需要因地制宜，过程中不断实践、不断探索、不断完善。同时，为了能够确保拉式供应链的响应速度和有效运行，下面几点尤其重要，否则，不仅会导致货品的延迟交货，销售机会的丧失，还会造成更大的库存。
首先产品的标准化和设计优化。标准化、设计优化程度高的产品，通常其需要的资源可得性会更高、制造也更容易，供应周期会短，更重要的是，标准化的产品库存风险低。
其次，供应链各环节的精益生产。只有高效、优质生产，才能最大限度缩短响应周期，保证响应速度。
最后，做好供应链资源的储备。只有拥有的供应链资源大于市场需求的情况下，你才能做到快速响应，说得难听点，就是要有备胎。同时还要做好供应链资源的搭配工作，低价、高价、快速、低速的有效组合，可以最大限度地降低供应成本，高性价比是用户的选择、是市场的发展趋势，在这方面，供应链责无旁贷。
新零售环境下物流升级的实践
物流升级之网络化
随着零售精细化管理的不断提升，随着线上线下的不断融合，对物流管理也提出了更高的要求，在传统的快速、优质、低成本基础上，如何合理管控库存显得尤为重要，只有把库存管控好了，才有可能实现供应链管理非常重要的目标之一——“用最少库存实现最大销售”。其中尤为关键的是物流网络的构建，其不仅影响到库存的合理分配，线上线下的融合共享，更关系到能否快速响应市场需求，给到用户更好的体验。
目前鞋服行业普遍采用的物流网络架构大致有三种：图一，1个中央仓+若干区域仓的方式进行布局，确保库存共享互通的同时，把仓库前置到零售市场，从而更快速地响应市场需求；图二，1个中央仓，库存管控简单高效、共存共享，这主要得益于国家近年来在交通基础设施上的大量投入，运输时间大幅缩短，为一仓快速配全国创造了条件；图三，供应商直达零售端，通过端到端服务，减少物流分拨、中转环节，从而更高效地服务市场，但此种网络配置方式，受制于产品结构及供应商能力，一者要求品类单一，二者要求供应商能力超强。在上述基础上还会延伸出很多组合类型，如图一和图三可以组合，常规或铺货产品因组货、陈列要求，通过中央仓集货、分拨区域仓的方式配送至零售终端，爆款则直接从供应商配送至零售终端，取消所有中间环节，实现端到端服务，最大限度提升快速响应能力。
物流升级之系统化
随着外围ERP、RETA-IL、POS、O2O等系统的广泛运用，对物流WMS系统也提出了更高的要求，除了传统精准库位、流程管控基础功能外，如何链接无线射频设备、如何驱动大量自动化设备、如何智能化分配安全库存、如何实现流程可视化管控、如何实施货物溯源管理、如何让物流运作更加高效等等都变得越来越重要。为此，笔者通过持续多年的努力，通过组建物流IT团队，从系统需求调研、技术发展趋势研究，到蓝图规划、技术文件编制、系统开发、单元测试、集成测试、压力测试、封装布版，系统所有功能、接口均实现了自主开发、自主运维，过程中建立迭代机制、持续更新。现代物流高度依赖信息管理系统，只有掌握了核心技术，才能立于不败之地，并且可以更主动、更快速根据市场变化，及时调整系统功能，从而更好地应对新零售带来的各项挑战。
物流升级之自动化
近年来，随着电商兴起，尤其是京东系、阿里系的崛起，线上零售业务连续多年大幅增长，对物流基础设施的需求也越来越大，同时为高效、快速响应市场需求，各企业纷纷投入巨资建设现代化的一流仓储设施，如自动化立体仓库、各种类型的自动分拣机、自动计量设备、自动拆垛码垛机械手，可以代替传统叉车的AGV小车、有轨穿梭小车等，还有最近两年兴起的货到人技术，如KIVA机器人系统、多层穿梭车系统、MINILOAD解决方案等，相信不远的将来，无人机配送很快会走入寻常百姓家中。
物流自动化设备的广泛应用，一方面，在大幅提高作业效率、作业精准度的同时，极大地减轻了员工的劳动强度，也缓解了行业对劳动力的需求；另一方面，由于投资比较大，投资回报周期比较长，机器换人后的经济效益不是非常明显，甚至超过了人力成本，导致自动化设备在全社会的推广尚有困难，但机器换人是大势所趋，在人力成本逐步攀升、招工困难、员工管理难度高的情况下，自动化设备的作业优越性会越来越明显，笔者所在企业，近年引入了大量的自动化设备，在业务量成倍增长的情况下，员工数量始终保持不变，人效每年提升幅度在50%以上，我们始终坚持一条原则，即能用机器干的绝不用人来干。
物流升级之智能化
谈到智能、智慧物流，很多人感到遥不可及，或者同自动化混淆，也许对三方物流来讲是这样的，因为其掌握的数据有限，但对品牌商内部的物流部门来讲，其想象和发挥的空间应该更大，我们有条件获取前端零售环节的销售数据，也有办法获得后端供应链的备料数据，加上自身管控的各仓库库存数据，物流部门可以成为品牌商的数据管理中心，一手牵市场、一手牵供应，通过数据分析，完全可以实现更加合理的库存分配、更加精准的配送、更加精准的补单，最大限度地实现库存动态平衡，真正意义上践行最少库存最大销售的供应链目标。
动态有效、精准平衡全链条库存，才是物流的核心价值点，只有让物流变得更智能、更智慧了，能够主动把产品前置到正确的地方、能够主动提出精准补单需求、能够主动承担库存责任的时候，物流的价值才会真正得到体现。
结束语
零售环境日新月异，创新不断，新概念层出不穷，作为传统的供应链或物流从业者，普遍感到压力山大，一天到晚不是被零售商投诉交货晚了，就是被消费者投诉有质量问题，或者被老总们投诉成本太高、没有市场竞争力，归根结底是我们一直在被动工作，被动地接受各种指令，从没有主动地开展工作，从没有主动承担更多的责任，试想一下，如果有一天，零售缺货了，我们承担缺货损失，零售库存多了，我们承担库存责任，这样的场景可以实现吗？你说能就一定能，关键取决于你的想法、取决于你的行动。
零售回归本质——把货售卖出去；供应链回归本质——高效供应高性价比产品、合理管控库存水平。
现阶段，中国经济正处于转型升级期，产能过剩、库存积压，经济下行压力大，市场竞争环境愈加激烈，为此政府给出了供给侧改革方针路径、制订了智能制造发展规划，越来越多的企业在经历了高速扩展带来的高库存阵痛后，则开始关注供应链及物流管理，特别是去年阿里巴巴董事局主席马云提出的五新理论之新零售观点，一下子引起了全社会各群体的大讨论、大争论，但无论是线上企业，还是线下企业，不论是认同新零售观点，还是不认同新零售观点，但有一点是一致的，即绝大部分企业都期望通过建立快速柔性供应链管理体系、通过建立高效优质的现代物流服务体系，为用户提供高性价比的产品、为用户提供极致的体验，从而获得更大、更稳固的市场地位。
对新零售的理解
下面先让我们一起来看看各位业界大佬对新零售的描述及强调的核心关键词，作为企业来讲，只有充分理解了新零售的内涵，只有抓住了新零售的核心要素，只有顺势而为，方能勇立市场潮头。
马云说，电商至今仅占中国社会消费品零售份额的15%，如果电商可以和线下85%的传统零售商合作，将是一个皆大欢喜的结果。更重要的是，消费者能够享受到更优质的体验和服务。这里马云强调了新零售的两个关键词，即“线上线下皆大欢喜”、“优质的体验和服务”，明确了新零售的“发展方向”。
雷军说，用互联网的技术和方法做线下零售，丰富的产品组合，高品质、高颜值、高性价比的产品特性。极致的用户体验（用户参与），高效率的运作（快速反应）。这里雷军强调的更多的是 “高性价比”、“用户体验”，明确了新零售的“方法内容”。
刘强东说，下一个10年到20年，将迎来第四次零售革命——无界零售。这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施，零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，实现成本、效率、体验的升级。这里刘强东更多的在谈“无界零售”、“零售设施”，明确了新零售的“实现途径”。
目前业界对新零售最有代表性的定义为：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。
新零售带来的影响
与时俱进，紧跟潮流，顺势而为，是每一个企业生存之道，尤其是鞋服行业，具备快时尚、快消品行业的典型零售特征，很多企业都经历了高速发展、快速扩张的成长期，也经历了高库存、低效益甚至巨大亏损的衰退期，笔者长期从事供应链与物流的实战管理和专业研究，对鞋服行业的零售变化有着深刻的体会和感受，今天试着和大家分享和交流。
研发方面
以往更多的是依赖管理者的从业经验和历史销售数据，作出用户需求的预测，带有明显的主观倾向，以自我为中心；现在更强调通过互联网、大数据、人工智能等技术来挖掘用户需求，努力把个性化的用户需求汇总归拢，形成相对规模化的用户需求，趋于理性，以用户为中心。
采购方面
以往几万、几十万的大单越来越少了，更多的是几千、几百、几十的小单；订单变小的同时，商品品类却越来越多，材料、颜色、尺码也越来越多；更为痛苦的是，从拿到订单到交货的时间越来越短，从过往的100多天，逐渐压缩至30天，甚至更短，还要柔性、敏捷，即根据市场变化随时做出快速响应；做到以上几点还不够，最后还要强调优质低价、高性价比，也就是商品质量、功能比竞品要好，但价格要比竞品低；只有做到了以上几点，方能胜出。
物流方面
品规SKU越来越多，仓库越来越大，波峰波谷差距巨大，人员设备调配、管理难度越来越大；不管是线上，还是线下，发货频次则越来越多，以往一周一发，现在一天一次，甚至一天多次，发货单量则越来越小，整车运输几乎绝迹，更多的是快递、快运；无缝零售的典型特点是，用户下单随时随地，配送的范围从乡村到集镇、从县城到城市、从中国到全球。
销售方面
弱导购、强形象、重场景、更时尚；上新快、周期短、促销频，随时&随地、线上&线下。
以上一切变化皆是由于用户的个性化需求所致！
新零售环境下供应链优化实践
供应链优化——战略层面（推拉选择）
按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给用户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产，在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现，由于不能动态掌握用户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。拉动式供应链是以用户为中心，关注用户需求的变化，并根据用户需求组织生产，在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足用户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现，由于动态掌握用户需求变化，这种运作方式的库存成本低，对市场变化反应迅速。
推式以自我为主，拉式以用户为主，理论上后者一定优于前者，更符合新零售环境下个性化、碎片化的消费场景。但在实际运用中，我们不能盲目地、机械地选择，不是所有好的东西都适合你，关键还要看你有没有能力驾驭（拖拉机和法拉利不是谁都能驾驶），关键还要看你的产品特性是否必须这样做（产品生命周期同供应周期之间的比值，产品时尚程度，批量大小等等）或者是否适合这样做（拖拉机走的路法拉利跑不了），关键还要看你的毛利率情况是否允许你这样做（沃尔玛毛利率22.5%，Costco加价率1%到14%，就不一定能支持快速响应带来的高成本），因此两种供应链策略各有利弊，推式有推式存在的合理性，拉式有拉式存在的合理性，各有成功的案例，企业应该根据自身产品特点，如产品生命周期、产品及原材料供应周期、库存风险、成本要求、产品可得性、用户反馈等，策略性地规划、选择推式或拉式或推拉结合的供应链管理策略，供应链优化的最终目标，就是尽一切可能“让好卖的产品不缺货”（提升销售）、“让不好卖的产品不制造”（降库存）、“用最少的库存实现最大的销售”（高毛利率）。高性价比的产品、极致的用户体验、高效率的运作，是企业供应链管理亘古不变的课题。
供应链优化——方法层面（推拉结合实践）
如何实施推拉相结合的供应链策略，说难并不难，原理很简单，关键是实践运作。笔者从事供应链管理20多年，针对不同产品特点设计了众多运作模型，下图为其中某一类产品（产品生命周期3个月）的推拉模型。
首先，通过召开传统的订货会，把产品预测风险、产品库存责任转嫁给零售商或代理商 （相对品牌商而言，他们是弱势一方，弱势一方承担风险似乎是行业惯用的游戏规则），但不再按传统的销售目标分配订货任务，即不要求100%订货，改为按销售目标的30%订货，主要用于铺货（25%）和必要的安全库存（5%），这部分订单，对供应链来讲就是推式订单（首单），按照正常的供应周期，完成相关采购、配送、铺货工作，同时为了快速响应未来补单的需求，协同供应商提前做好15%的备料工作（可以是成品、也可以是原材料，关键要看补单要求的响应速度和供应速度），这样一个小小的改变，可以明显地看到，订货的风险大大下降了，零售商或代理商承担的预测风险由100%降为30%，品牌商和供应商承担的预测风险为15%，同时还形成了零售商、品牌商、供应商共担风险的机制，更为公平、更为合理。
其次，铺货完成后，根据产品生命周期的三个阶段，设置不同的补货周期，初期补货周期为14天，即铺货完成试销后的第14天为首次补货窗口，零售商可以根据系统按照设定补货逻辑自动计算的补货数量，或人工根据市场销售情况、结合库存可销天、供应周期计算的补货数量，下达供应链部门第一次补单，供应链部门则按照设定的供应周期组织产品的制造、配送，此为第一个补货循环，以此类推，直至产品生命周期结束。到了产品生命周期的中期，也就是旺销期时，补货周期须调整为7天，以便更快速响应市场需求，减少销售机会损失，到了产品生命周期的末期，补货周期须再次缩短，有条件的情况可以做到每天补货，以最大限度减少供应晚导致的库存增加。产品生命周期末期的控制尤其重要，在实际运行中，每到季末，我们经常会发现爆款高库存的异常情况，实际上就是末期补货不恰当导致的。
市场在变化，用户需求在变化，可控的供应链资源在变化，成本、效率、库存、销售永远是矛盾组合体，因此没有一成不变的供应链运作模型，每个企业都需要因地制宜，过程中不断实践、不断探索、不断完善。同时，为了能够确保拉式供应链的响应速度和有效运行，下面几点尤其重要，否则，不仅会导致货品的延迟交货，销售机会的丧失，还会造成更大的库存。
首先产品的标准化和设计优化。标准化、设计优化程度高的产品，通常其需要的资源可得性会更高、制造也更容易，供应周期会短，更重要的是，标准化的产品库存风险低。
其次，供应链各环节的精益生产。只有高效、优质生产，才能最大限度缩短响应周期，保证响应速度。
最后，做好供应链资源的储备。只有拥有的供应链资源大于市场需求的情况下，你才能做到快速响应，说得难听点，就是要有备胎。同时还要做好供应链资源的搭配工作，低价、高价、快速、低速的有效组合，可以最大限度地降低供应成本，高性价比是用户的选择、是市场的发展趋势，在这方面，供应链责无旁贷。
新零售环境下物流升级的实践
物流升级之网络化
随着零售精细化管理的不断提升，随着线上线下的不断融合，对物流管理也提出了更高的要求，在传统的快速、优质、低成本基础上，如何合理管控库存显得尤为重要，只有把库存管控好了，才有可能实现供应链管理非常重要的目标之一——“用最少库存实现最大销售”。其中尤为关键的是物流网络的构建，其不仅影响到库存的合理分配，线上线下的融合共享，更关系到能否快速响应市场需求，给到用户更好的体验。
目前鞋服行业普遍采用的物流网络架构大致有三种：图一，1个中央仓+若干区域仓的方式进行布局，确保库存共享互通的同时，把仓库前置到零售市场，从而更快速地响应市场需求；图二，1个中央仓，库存管控简单高效、共存共享，这主要得益于国家近年来在交通基础设施上的大量投入，运输时间大幅缩短，为一仓快速配全国创造了条件；图三，供应商直达零售端，通过端到端服务，减少物流分拨、中转环节，从而更高效地服务市场，但此种网络配置方式，受制于产品结构及供应商能力，一者要求品类单一，二者要求供应商能力超强。在上述基础上还会延伸出很多组合类型，如图一和图三可以组合，常规或铺货产品因组货、陈列要求，通过中央仓集货、分拨区域仓的方式配送至零售终端，爆款则直接从供应商配送至零售终端，取消所有中间环节，实现端到端服务，最大限度提升快速响应能力。
物流升级之系统化
随着外围ERP、RETA-IL、POS、O2O等系统的广泛运用，对物流WMS系统也提出了更高的要求，除了传统精准库位、流程管控基础功能外，如何链接无线射频设备、如何驱动大量自动化设备、如何智能化分配安全库存、如何实现流程可视化管控、如何实施货物溯源管理、如何让物流运作更加高效等等都变得越来越重要。为此，笔者通过持续多年的努力，通过组建物流IT团队，从系统需求调研、技术发展趋势研究，到蓝图规划、技术文件编制、系统开发、单元测试、集成测试、压力测试、封装布版，系统所有功能、接口均实现了自主开发、自主运维，过程中建立迭代机制、持续更新。现代物流高度依赖信息管理系统，只有掌握了核心技术，才能立于不败之地，并且可以更主动、更快速根据市场变化，及时调整系统功能，从而更好地应对新零售带来的各项挑战。
物流升级之自动化
近年来，随着电商兴起，尤其是京东系、阿里系的崛起，线上零售业务连续多年大幅增长，对物流基础设施的需求也越来越大，同时为高效、快速响应市场需求，各企业纷纷投入巨资建设现代化的一流仓储设施，如自动化立体仓库、各种类型的自动分拣机、自动计量设备、自动拆垛码垛机械手，可以代替传统叉车的AGV小车、有轨穿梭小车等，还有最近两年兴起的货到人技术，如KIVA机器人系统、多层穿梭车系统、MINILOAD解决方案等，相信不远的将来，无人机配送很快会走入寻常百姓家中。
物流自动化设备的广泛应用，一方面，在大幅提高作业效率、作业精准度的同时，极大地减轻了员工的劳动强度，也缓解了行业对劳动力的需求；另一方面，由于投资比较大，投资回报周期比较长，机器换人后的经济效益不是非常明显，甚至超过了人力成本，导致自动化设备在全社会的推广尚有困难，但机器换人是大势所趋，在人力成本逐步攀升、招工困难、员工管理难度高的情况下，自动化设备的作业优越性会越来越明显，笔者所在企业，近年引入了大量的自动化设备，在业务量成倍增长的情况下，员工数量始终保持不变，人效每年提升幅度在50%以上，我们始终坚持一条原则，即能用机器干的绝不用人来干。
物流升级之智能化
谈到智能、智慧物流，很多人感到遥不可及，或者同自动化混淆，也许对三方物流来讲是这样的，因为其掌握的数据有限，但对品牌商内部的物流部门来讲，其想象和发挥的空间应该更大，我们有条件获取前端零售环节的销售数据，也有办法获得后端供应链的备料数据，加上自身管控的各仓库库存数据，物流部门可以成为品牌商的数据管理中心，一手牵市场、一手牵供应，通过数据分析，完全可以实现更加合理的库存分配、更加精准的配送、更加精准的补单，最大限度地实现库存动态平衡，真正意义上践行最少库存最大销售的供应链目标。
动态有效、精准平衡全链条库存，才是物流的核心价值点，只有让物流变得更智能、更智慧了，能够主动把产品前置到正确的地方、能够主动提出精准补单需求、能够主动承担库存责任的时候，物流的价值才会真正得到体现。
结束语
零售环境日新月异，创新不断，新概念层出不穷，作为传统的供应链或物流从业者，普遍感到压力山大，一天到晚不是被零售商投诉交货晚了，就是被消费者投诉有质量问题，或者被老总们投诉成本太高、没有市场竞争力，归根结底是我们一直在被动工作，被动地接受各种指令，从没有主动地开展工作，从没有主动承担更多的责任，试想一下，如果有一天，零售缺货了，我们承担缺货损失，零售库存多了，我们承担库存责任，这样的场景可以实现吗？你说能就一定能，关键取决于你的想法、取决于你的行动。
零售回归本质——把货售卖出去；供应链回归本质——高效供应高性价比产品、合理管控库存水平。
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