谈到电商，不知诸位读者首先会联想到什么，是更便捷的生活方式？还是对实体经济的残酷冲击？亦或是行业间的血雨腥风？相信每位读者心中都有着不同的见解。然而无论各位高见如何，却有一个不争的事实就是，经历多轮洗牌后依然存活、前行的电商企业，无疑已经从最初的“掠夺者”成为了行业的“领跑者”与“赋能者”。电商的每一个动作都深刻地影响并改变着其现实版图，而在经历过几轮价格战、上市潮、融资难的洗礼之后，以阿里、京东、唯品会、苏宁等为代表的电商企业新格局业已形成，其各自版图也已初露端倪。

诸侯割据时代已逝，诸位霸主今安在？

挑战者：霸主京东

过去十年间，京东多次以挑战者姿态，挑战传统电商巨头的霸主地位，与很多大型电商企业之间都有着浓厚的“恩怨情仇”，现与诸位读者共同回顾：
 

2010年11月，京东推出线上图书销售业务，直接挑战网上书店领导者当当网的霸主地位；同年年末，京东宣称家电零售的“三足鼎立”时代已经到来，向传统家电零售巨头国美和苏宁叫板；

2011年3月，京东与当当网之间开展激烈的价格战，关系持续恶化且有愈演愈烈之势；

2012年8月，京东发动史上最大的电器价格大战，矛头直指苏宁；

2013年7月，京东CEO刘强东表示企业已成立金融集团，除针对自营平台供应商，未来会扩大到POP平台；

2014年11月，京东集团宣布大家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业，此举旨在实现京东渠道下沉，提高京东大家电在四~六线城市的物流速度；

2015年10月，腾讯与京东宣布联合推出全新战略合作项目——京腾计划，双方将以各自资源和产品共同打造名为“品商”的创新模式生意平台；

2016年6月，京东宣布与沃尔玛达成一系列战略深度合作……
 

一如京东CEO刘强东所言，传统线下零售长期以来都是两种模式并存：一种是以万达为代表的商业地产模式，一种是以沃尔玛、苏宁为代表的自营模式。线上主流模式也是两种：一种是以阿里为代表的电商平台模式，另一种就是以京东为代表的自营模式。回顾京东近些年的发展历史，不难发现其中既有针锋相对的对峙，也有互利共赢的合作。不管是平台还是自营，竞争都是无法避免的，也正是通过竞争，京东从最初的3C类产品电商发展到现在的一站式、全品类购物平台，形成了新经济业态下从自营走向开放平台的企业发展新格局。

扩张者：霸主阿里

      而自成立以来就目标清晰走开放平台路线的电商霸主阿里巴巴（下文简称：阿里），在这些年却怪招频出，另许多人费解，纷纷表示“‘爸爸’下得一手好棋，然而却越来越让人看不懂了”，以2013年5月28日含着金汤勺出生的菜鸟为例，从其诞生之日起，就伴随着各种猜测和质疑之声，有猜测这是阿里想要自己搞地产、自建物流搞配送……在大家都以为菜鸟就是一个扶不起的刘阿斗，是阿里的一次战略决策失误而将其逐渐淡忘的。2015年，菜鸟才以一份令人震惊的答卷高调发声，其总裁童文红正式解读了菜鸟战略，并将其定位于“社会化物流协同、以数据为驱动力的平台”，这一平台整合了上千家优质物流服务商；在中国十几个节点城市大建仓储系统，以社会化协同的方式搭建起一张覆盖整个中国的骨干网络，现中国已拥有超过2万个菜鸟驿站，完美破解最后一公里物流难题。同时为了让跨境电商顺利推行，菜鸟打通各条进口渠道，与各国邮政信息直连、设立海外仓，让货物可通达至200多个国家和地区，形成一张庞大无缝的全球网络。
 

对于阿里来说，攘外必先安内，2014年9月19日，阿里于纽约证券交易所正式挂牌上市以来，为了跟上其国际化发展的步伐，阿里的安内动作更是频繁。蚂蚁金服、阿里汽车、阿里医药以及阿里巴巴大文娱版块（包括阿里巴巴集团旗下的阿里影业、合一集团（原优酷土豆）、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学、数字娱乐事业部等）等，涵盖了电商、金融、物流、大数据云计算、广告等方面已经形成了阿里安内的几大业务版块。近日，笔者更是注意到面对京东、1号店等先下手为强，率先抢占社区配送市场的电商巨头们，阿里更是推出“淘宝便利店一小时达”的配送服务来强势进入这一市场。
 

下一步，阿里会怎么走，阿里肚子里卖的什么药，俨然成为了业内人士津津乐道的话题。不难看出的是，阿里原本作为一个以数据、服务为支撑的开放式平台，面对各路英雄的强势来袭，已开始用扎扎实实的实体来为其平台的搭建提供强有力的支撑，阿里版图还在扩大，格局依旧在变化，相信诸位读者同样在期待。

转型者：霸主苏宁

      对许多密切关注传统零售商转型的人来说，苏宁云商集团股份有限公司（下文简称“苏宁 ”）可谓是打破了传统零售商转型必死的诅咒，2016年可算是苏宁真正意义上的翻身元年。
 

在许多吃瓜群众为苏宁自2009年开始转型收效甚微而操碎了心的时候，苏宁亮出了其2016年第一季度财报，据财报数据显示，在不少中国百家重点大型零售企业家电零售额同比下降3.6%的情况下，苏宁线上销售规模同比增长高达99.62%，移动端占比提升至62%。

作为一个传统的零售企业，苏宁原有的组织体系是庞大且冗杂的，在“云”的基础上，一系列繁枝细节被大刀阔斧地砍断，让组织扁平化，从制作“大锅饭”的家长，转型成为一个“赋能者”，从而实现专业化经营、小团队作战、垂直化管理。让线上云店服务于线下每一个实体店，将每一个碎片化的实体店进行统筹管理，每个实体店都有自己的作战计划，有自己的造血功能，实体店再以各自的优势补线上发展短板，一个真正意义上的云商版图已初现端倪。本期中国《现代物流》杂志，将在“专栏评析”栏目中对苏宁模式进行更为细致的介绍。
 

在电商这个经历过白热化竞争的市场中，似乎已经没有给新进入者留下太多发展的空间，因此新进入者不断上演着奋力进入，却又不得不狼狈退出的失败悲歌。早期进入的电商霸主们新格局业已形成，其角色也已完成从最初的“掠夺者”逐渐过渡到了“赋能者”的转变，不由地引发众多企业深思，电商新进入者如何在现有的版图快要形成时，创造不可能的可能，走进电商发展的明天？