目前中国时尚及运动品牌的供应链管理，无论是过去的单渠道，双渠道还是到现在所谓全渠道零售服务，商家们不外乎都在绞尽脑汁，利用各种不同场景的消费体验（包括线上下线的打通和多维度、立体的服务体系）去迎合和满足购买者不断变化着的购物需求和享受方式。

程岳明，现任三六一度（中国）有限公司物流中心总监，涉足物流行业已有35年，经历过独特的“123模式”即：1 个大型国营物流企业（商业储运）、2 个世界 500强外企（广州宝洁和上海达能饼干）、3 个不同行业的民企（永乐家电（国美电器）、七星购物和三六一度）。正是这种行业的差异性和对物流需求的差异性，极大地丰富了其在传统计划时代和市场经济时代从事物流运营、快速消费品、大型连锁零售、电视购物（电子商务）和体育运动用品等不同领域的从业经验和阅历，在企业物流战略规划、物流标准化建设、系统项目实施、成本费用控制、人才培训管理、日常营运管理等方面均展现出很强的综合管理能力，取得了出色的工作业绩。

消费行为与需求“千人万面”

消费需求是一个永远在不同时代的变化之中的求变产物，它全面引着导消费市场的走向。在目前信息无界的时代下，“千人千面”一词就是对市场消费行为变化特性的最佳佐证，而“千人万面”已在当下。而这样的变化，已经给运动品牌行业在迭代理念上带来质的改变，过往依赖经验判断思维运作模式已被市场的自由消费主张与需求无情地冲击和碾压。
而在供应链管理体系中，我们时常都不约而同在追寻的一个管理目标原则，那就是“适合”原则，即基于这一特定历史阶段所作出的明智而正确的抉择。一场由“消费自由主权化”变革需求所引发的供应链管理变革已悄然无声地展开了。

运营理念的探索与尝试

在秉承“多一度热爱”精神，全力领跑中国体育产业的下一个“黄金十年”的今天，361°在这场由“消费自由主权化”变革需求所引发的供应链管理变革中做了那些有益的探索和尝试呢？
我们认为，柔性的生产制造管理能力，信息数据的及时分析与应用，供应链的有机整合和敏捷响应是迭代速度时代三个不可或缺的基础要件。我们大家都在反思现有的从工厂仓到总仓到省仓到代理商仓或门店的多环节供应链配送服务体系模式对销售需求的满意度实际达成状况。我们也清醒地看到了行业所面临的巨大挑战,
内部因素。库存商品太过于分散，季节性对品类需求带来的更替要求和门店对商品的及时调拨与退货处理的速度要求更为迫切，代工厂的物流直配能力与管理水平的相对低下，劳动力成本一致处于不断上升的趋势状态等等；
外部因素。行业产品的同质化状况依然十分严重，竞争由激烈到惨烈已是不争的事实；如何实现商品资源的共享，并由此来降低安全库存量；为快速响应市场的供应链效应，在实现快速补货，以及门店调货与滞销库存的快速再处理上，是依托企业自己的物流运营团队还是充分利用日渐强大的社会第三方物流市场资源；对于这个问题，品牌公司的供应链管理者必须清晰的要理清当下的自我：我在做什么、（What are we doing?）我能做什么、（What can we do?）、我要做什么？（What are we gonna do?）以及如何去做好？（How do we do it?）

361°小贴士

 

361°是中国领先的体育品牌，是一家拥有多元化运动系列产品及各种配件的大型综合型体育运动品公司。361°集团持续采用包括361°、361°童装及户外品牌ONE WAY在内的多品牌策略，分别针对国内大众市场、儿童运动及高端户外运动市场的不同细分领域。在中国的零售门店数达5.8千多间。361°研创中心于2017年5月在晋江正式落成，极大地加强了产品创新及提升研发能力。361°集团积极提升多元化业务和拓展国际市场，已分别在巴西、美国、欧洲拥有1241个、1030个、378个销售网点，在全球已覆盖20多个国家和地区及新兴市场，包括英、德、法、加、俄及西班牙等国。

自有物流体系的梳理与完善

我们深知目前的供应链物流短板和困扰点是多层次的，要彻底改变和提升它更不是一蹴而就，需求时间的沉淀和持续不断的优化与改造。因此，我们秉承“适用原则”，首先立足于对自有物流体系的逐步梳理和完善，无论是从系统性层面对仓库的整体规划布局上，出入库拣配的定制化流程设计，最佳动线及补货逻辑与规则的系统性配置，商品存货管理的最优组配规则（一个SKU只有一个尾板），实时的动态库存查验管理等，还是在设备层面上的堆垛叉车，手持RF设备及操作台的无线扫描枪的使用上，都力求按岗位需求+异常情况的备用需求来配置；特别是通过将仓库WMS操作管理系统与计费管理系统的有机串联与结合，将各作业模块的作业量与操作费用有机挂钩，用计件制的费用管理模式来充分调动员工的劳动积极性。
在四万平米的仓库里，在仓库全员编制人员不到65个人的集体里，清洁、装卸及理货整理的辅助人员就占了41.5%的情况下，团队成员全年的出入库操作能力达到惊人的400多万箱，在上亿件鞋服配商品的出库操作中,12个人的拣配团队承担着鞋服配的尾数上架，拆零拣选，扫描复核整理打包操作，库位盘点整理等工作，在近800万件服装拣配过程中差异率仅为0.009%。
而货品运往省仓的干线物流运输业务则全部采用外包的方式交给强大的社会物流资源来担当。并引进TMS运输管理系统，对运输服务商的时效与质量进行全面的系统化、可视化管理。
诚然，就算把总仓的物流运营管理水平提升到了一个行业顶尖的运作水平状态，它也仅是整体物流系统的一个重要组成部分而已,也就是说它仅仅跟上了361°，目前的营销模式下对总仓物流管理的基本服务需求而已；因为只有供应链的所有运作环节，尤其是末端的仓配退功能环节保持高效、敏捷和柔性，才能实现货物在购买者认为最适合的时候，用最恰当的方式，来愉悦地得到和拥有它。


为此，我们又把探索的触角和目光从总仓运作管理延伸到区域RDC仓与省仓的供应链效能比的专项调研。
货量的有机整合，实现库存资源共享，有效降低货品SKU的安全库存数量值，智能设备的投入与使用实现利益最大化，降低仓库管理成本；全面满足线上线下的商品资源需求目标；减少商品的采购运距，降低运输成本；缩短供应链环节的流通时间，提高商品对市场的快速响应速度；配送的柔性快捷，基于600~700公里的城市配送服务半径距离，充分利用线上2C 配送服务资源优势和现有城配B网的基础条件，实现快速敏捷、高效协同的配送服务；实现线上门店正向配送，横向调拨，逆向退货；线下2C & O2O配送和客退逆向揽件服务；销售的补货模式：除了通过销一补一的模式外，建立起滚动式补货周期和货量机制；通过精准预测实现渠道库存的全面共享，提升销售达成的后勤保障服务水平；社会资源的共享：积极利用社会资源的最佳途径就是通过共享模式，把个体需求与整体资源优势有机结合，在降低营运成本的，实现低碳环保。

外部社会资源的融合与共赢

基于广袤的国土资源对供应链的战略布局来讲是一项异常困难和复杂系统工程，区域经济规模状况，人口的比重，消费水平与习惯，物流资源及运营能力状况情况都不尽相同的特点，不论是采用集约化的库存管理模式：一仓发全国各地多节联运并存，再落地配送终端门店还是2C & O2O至消费者；或是采用相对集约区域化的库存管理模式：南北分治或区域RDC的模式，直配端门店或2C & O2O至消费者；或是采用碎片化的库存管理模式：总仓到区域RDC到前置仓模式，来直配端门店或2C & O2O至消费者；正所谓条条道路通罗马，关键就是这些物流运作模式是否适合品牌公司或销售商的销售服务理念及时效和成本的要求，能否给消费者带来愉悦的购买体验，实现销售的达成。基于我们对整合商品资源和柔性敏捷的配送服务的需求评估，361°正和中国的顶尖物流集团进行战略性合作，在红海之下，利用各自的资源优势，共同探索区域RDC运作模式对时尚及运动品牌供应链管理的变革之道。