从晋江出发，一步一个脚印，安踏集团坚守实业，持续创新，如今已成长为全球运动鞋服巨头。集团总营收持续保持良好增长势头，稳居中国体育用品市场第一企业。
 

陈剑聪-安踏集团物流总经理

从产品到品牌，安踏集团在2022年推出“单聚焦、多品牌、全球化”的新战略，以实现消费者全覆盖和运动场景全覆盖，赢得更大市场竞争力。目前，安踏集团建立起的多品牌矩阵——以安踏品牌为代表的专业运动群，以FILA为代表的时尚运动群，以及以迪桑特、可隆为代表的户外运动群。

 

安踏集团物流总经理陈剑聪表示：“‘全球化’是由过去的‘全渠道’升级而来，一来表示企业已经实现线上线下多渠道融合，形成新零售的常态；二来作为战略发展，安踏集团会在继续深耕中国市场的同时走向世界，深化企业全球化进程。”陈剑聪认为业绩增长有赖于企业的战略定位。如今，安踏集团正通过“4力”协同推动企业发展，即品牌力、产品力、零售力，以及供应链力。

 

供应链物流的前沿探索

伴随着多品牌战略的巨大成功，安踏集团又深耕和完善自身的供应链物流体系。

聚焦新零售的新业态，安踏集团对全国物流网络进行了统一规划。陈剑聪介绍道：“我们设定5+N的物流网络，在全国设立5个区域总仓（晋江、苏州、成都、郑州、沈阳），以及N个云仓，布局全国一张网战略，实现全国范围内的线上线下全渠道物流服务。”

 

其次，安踏打通线上线下系统，构建DTC模式，将80%~90%的商品从总仓直接发到门店（包括加盟、直营门店、经销商门店等），帮助企业与终端零售门店实现高效打通，不仅极大缩短了配送时效，亦提升了消费体验与零售价值。

01DTC的难点

打造优势的同时往往亦需要经历痛苦的过程。陈剑聪坦言DTC的难点在于公司各部门之间的协同合作，这需要得到品牌与各个分公司的支持，“我们的改革先通过一些试点的成功，然后再进行大规模的推广。”

 

此外，DTC模式也为安踏物流增添了不少管理上的难度。传统仓库的批发、零售、电商、退货等不同场景的管理是分开的，现在则需要集中在一个仓库，既包含零售又包含电商，还要进行退货处理，对于仓库管理的挑战很大。因此安踏集团又通过供应链和物流体系的数字化与智能化，提高企业经营效率。

02全方位数字化转型

陈剑聪认为，数字化一方面可以帮助企业更好地优化供应链物流管理。通过内部管理的数字化，企业可以从运营效率、库存周转等角度分析利弊，不断提升业务能力。另一方面，数字化的目的是提升效率，不仅包括运营效率，还能够带动物流整体链路规划，平衡销售效益与物流效率二者之间的相互作用。

 

“通过全链条数字化管理，我们可以分析出哪些环节可以进行优化，哪些环节与流程需要舍弃。”陈剑聪举例道，“例如集团将FILA产品全部上RFID，通过数据可视化改变了资源浪费，杜绝了产品过去易出现的遗漏情况。此外，RFID也在提升仓库效率的同时也提升了门店的运营效率，为品牌零售带来了更高效益。”

03开展跨境物流

此外，安踏集团一直积极拓展国际业务并设定清晰的目标，安踏品牌2023年已经开始在东南亚大力拓展业务。

针对跨境物流管理，陈剑聪坦言其成本和时效两方面皆还未达到最优方案。因此，安踏物流正在探索利用本地仓库和门店，打通库存与电商渠道，对国际业务进行更合理的物流布局。

洞悉自我 坚定理念

全方位的数字化、智能化转型背后，亦体现出安踏集团严谨务实的作风。谈及成功经验，陈剑聪认为最重要的是：企业必须熟悉自身需求，并深入了解物流装备相关业务与产品。

安踏集团对于智能物流的初衷是要实实在在为企业带来效率提升。因此，每个项目投入前都会进行详细的投资回报分析，并由财务对当月执行进行具体分析，基于项目投资之前的承诺进行后续的详细验证。

 

“毕竟市面上的物流装备五花八门，如何应用自如，关键还是了解自身需求，提出有效的解决方案。”陈剑聪以安踏集团一期仓储升级为例，“团队当时在多地考察参访之后，原本计划投入一套零拣分拣机解决方案。在已获取预算的提前下，我们通过后续的专业分析，得出的投资回报率结果却差强人意，原因在于零售对于‘同款同色装箱’的需求，导致分拣机无法仅仅按照门店进行分拣。”故而安踏物流最终选用了海柔料箱机器人，实现“货到人”的拣选方案，从而让物流分拣模式从传统“人找货”转变成了“货找人”。这不仅在效率上达到了预期效果，更为公司节约了几千万的投资。能够及时调整方案，亦得益于安踏物流对自身业务需求的高认知。

01备受瞩目的二期智慧仓储项目

理念指导实践，探究事物本质。安踏物流二期项目不断增加挑战难度。“不同于一期项目将不同业态的业务分开管理，二期项目就是基于‘全渠道一盘货’整合理念。我们深知零售的最终渠道只有两个，一是消费者手中，二是门店。清楚本质后，解决方案自然了然于心，我们对二期项目充满信心！”

 

二期项目的亮点在于，一是收发货全程包裹不落地，可实现从物流车直接对接仓储流水线，反之亦然。二是该仓储中心兼顾B2B与B2C业务，对全渠道零售物流的流程进行终极的融合，例如在电商大促的波峰时段，仓储中心可以暂停B2B业务，将所有设备资源用以支持电商发货。三是二期项目内所有的零拣皆可以做到100%的“货到人”。据悉，安踏物流二期项目已处于测试中，上线后的运营效率预计是传统物流模式的三倍。

新需求如何满足

对企业供应链物流来说，拼到最后则是不断优化的较量。在进一步提升效率方面，目前虽然大部分业务已经实现“货到人”的拣货模式，但拣货仍然是人工为主，没有实现智能化。陈剑聪也在思索：能不能通过机器人代替人工，同时兼容识别鞋子、服装、配件等不同品类，另外B2B和B2C订单包装的自动化解决方案目前也未趋于成熟。其次，在退货领域，基于退货需求的逆向物流管理亦值得优化。

 

01逆物流管理创新

陈剑聪谈到安踏物流曾做过逆物流的创新管理项目，该项目仅用两年时间就收回成本。

在项目改造前，企业的退货商品会先进入工厂内进行质检，质检后送至仓储中心，由于不同业态之间的业务独立管理，其中属于电商的商品还需再单独货调至电商仓，方可进行二次发货。由于每个环节的独立性，导致退货物流的整体作业周期跨度较长，涉及部门也较多。“因此，我们进行了全链路整合，即退货商品从门店直接返回仓库做质检，仓库同时发B2B和电商的订单，仅一年就节省了可观成本。该项目也因而获得了安踏集团颁发的管理创新奖。”

未来：创造价值 永不止步

如果创新是企业的生存之本，文化则是支撑优秀企业长远发展之基。安踏集团亦制定了完备的文化理念。

陈剑聪介绍道：“安踏集团具备三大文化核心，一是消费者导向，即所有的行为是否符合消费者需求。二是高标准对标，即物流的每个环节的效率和成本都进行内部与外部的对标，是否做到极致；高标准对标可以驱动自身不断提升物流效率，并进一步降低成本。三是干部做榜样，即领导是否起到带头作用。”

安踏集团不仅追求务实，更有着极强的执行力与行动力。因此，安踏物流还秉承“价值创造”的共赢理念。陈剑聪认为做好物流的角色很关键，即有没有为品牌、为零售、为集团创造价值，物流应该围绕效率提升和成本降低两方面创造价值。

成绩可贵，未来可期。从1991年至今，安踏集团走过30余年，秉承“安心创业，踏实做人”始终坚定体育用品赛道。这种坚守，也让安踏从一家民营企业发展为国际化体育用品集团，从中国走向世界。随着消费复苏与政策推进，头部企业市场份额有望持续提升。信奉长期主义的安踏集团，有理由拥有更好的发展，拥抱更广阔的未来。