大参林医药零售物流的变革：既要大胆创新也要谨慎务实，既要提效也要增质，既要重“硬件”也不忽视“软实力”。

 

吴国清-大参林医药集团股份有限公司物流中心总监

企业介绍-大参林

大参林医药集团股份有限公司（全文简称：大参林）成立于1999年，是中国具有影响力的药品零售连锁集团化企业。2017年，大参林正式在上海证券交易所主板上市，当日即成为医药零售行业市值第一股。截至2022年12月31日，大参林实现不含税收入212.48亿元人民币，同比增长26.78%。

从1993年的前身——“参茸大药房”，发展到如今拥有中国10,000多家门店，大参林刚好走过了30年，也从一棵“小草”成长为一片茂密“参林”。

截至目前，大参林以直营药店为本，业务范围覆盖中国18个省份及直辖市，并积极开发如医药电商、DTP药房、智慧药房等新的增长渠道，在医药零售领域积累了深厚经验和市场优势。同时，大参林建立了完善的商品供应体系和物流体系，全国开设34个仓库，在供应链专业化、规模化建设方面，亦具有强大的核心竞争力。

 

▲ CTU（料箱机器人）

据大参林物流中心总监吴国清介绍：“目前大参林的供应链物流团队约1,500人，超90%门店配备自有车队。企业秉持高效敏捷的供应链理念，建立了中央仓、省级仓与地区仓完整的物流仓网体系，可实现48小时内全国所有门店的物流配送。”

市场需求与挑战

B2C或成为新机会

在疫情突发情况下，人们对物流的速度、准确性及服务的要求变得更高。吴国清坦言，大参林主要以2B业务为主，2C业务份额并不高。目前，大参林的线下门店相当于小型前置仓，并且门店内均设有B2C业务，可以直接承接骑手或通过门店配备骑手直接将药品送到客户手里，这不仅提升了物流的配送时效，同时也提高了客户体验感。

疫情将互联网医药的便捷性特点放大，网购的消费习惯也给B2C留下很大的市场份额。不过，作为一个医药实体连锁零售企业，大参林更加关注如何能够通过专业有效的医用指导，服务于顾客，互联网医药在顾客用药保障方面仍存在痛点。

“阵痛”之后的冷静思考

吴国清表示，“在2022年底疫情刚放开时，医药物流实际上处于瘫痪状态。”市场所呈现出的药品紧缺现象，绝不是一个企业、一个行业的问题，而是市场内供应量跟需求量之间的不匹配问题。在整个疫情放开之前，企业对社会出现的全民发烧等症状没有清晰的指导，库存量与供应量的计划并不明晰，因此整个局面比较混乱。

 

▲ 立库

虽然疫情期间医药零售的销售额在全国名列前茅，但同时也暴露出多数药企应急能力不足的痛点。吴国清继续道，“其中，‘用工难’的情况正在加剧。在缺人的情况下，企业发货业务应对不足。其次，销售暴增还会导致仓容不足，这是制约整个流程的关键因素之一。此外，现有的设备跟人员没有办法满足当时遇到的问题。”

大参林探索智慧物流

实际上，后疫情时代，随着市场环境、消费需求的改变，终端医药网络配送覆盖面不断扩大，数字化医药供应链、智慧物流迎来强劲增长。尽管大参林的销售规模在医药连锁零售行业里出类拔萃，但在政策和外部环境的驱使下，亦需进一步进行现代化高质量升级发展。吴国清透露，目前大参林的仓配物流主要面临两方面挑战。

一是亟需对整体物流进行科学合理的规划。随着经济的高速发展，大参林的业务正在加速向全国各地市场扩张。然而，中国地大物博，企业在布局全国业务时，不得不深入考虑各区域发展思路，这导致一些仓储物流的实际规划跟不上市场及公司的整体发展速度。“因此，我们需要科学规划物流配送网点及仓容配置，以实现在最低成本控制下，保障物流的高效安全。”

 

▲ 流利式集货货架

二是实现数字化、智能化、现代化的物流建设。近年来，大参林一直致力于升级优化企业仓配物流，并希望能够尽可能地减少试错成本，提高仓配物流的信息化建设。吴国清继续道，“实际上，从中国医药连锁零售物流的发展来看，多数医药公司目前仍以半自动或手工作业为主，其中，效率、准确度以及成本控制等问题皆需要改善。因此，大参林也在物流端持续进行降本增效。”

三级仓网布局

医药物流在整个零售业的物流领域中比较特殊，即它隶属于企业的物流部门，而非物流企业。因此，其物流架构需要根据企业当前的业务分布和未来的业务规划。

大参林基于业务需求，首先设立企业总仓，即中央仓。由于业务涉及省份众多，因此企业在每个省的业务集中区域建设省级仓，以应对该省整体业务发展的物流需求。其中，针对业务量较大的省份（年营业额约为50亿元人民币），企业会在省级仓的下设区域，进一步建设地方仓，用以分流省级仓的配送压力。

大参林遵循自身的仓网布局规则和中央仓、省级仓、地区仓的严格标准，为当前已布局成熟的仓库和未来新建仓库配置标准化的“软实力”，以提升企业物流的综合运营能力。

 

▲ 多层穿梭车货架

智能仓“四步走”战略

纵观医药零售行业的物流智能化发展历程并不长，且投入智能设备与解决方案的企业也不多。吴国清坦言道，“现在医药物流都在寻找最佳解决方案，基于行业面临的痛点问题，大参林亦搭建自身的物流体系，希冀能够打造出具有代表性的、适配企业发展的智能仓储标杆项目。”

大参林将自身的智能化物流进程进行有效划分。首先，大参林基于市场上流通的智能物流装备，并没有进行大量投入，而是选择先试点、再投产，尽可能地降低仓库试错成本。“我们先从一些零散作业入手，在已建设的老仓库里进行试点使用，包括智能交叉带分拣播种系统、WMS复核系统、多穿集货等。”大参林通过跟一些智能物流设备商深入合作，将其广东汕头仓库作为试点形成“第一代智能仓”，尽管第一代智能仓存在些许缺陷，但这也为后续大参林物流体系的探索带来更多经验。

其次，在第一代智能仓投入运行之后，2022年底，大参林很快规划了“第二代智能仓”——广西南宁仓、黑龙江哈尔滨仓。吴国清继续道，“总体来说，这比第一代智能仓流畅很多，但依然存在缺陷，还需要后续的优化与迭代。目前，我们第二代智能仓的南宁仓已投入使用。”

 

▲ 小黄人

实际上，据吴国清透露，大参林的“第三代智能仓”也正在规划中，预计在2023年底到2024年初，大参林“第三代智能仓”——江苏南通仓将会正式投入使用，“它是一个升级版的智慧物流中心，也意味着大参林的物流体系进入更成熟的阶段。”

最后，则是打造大参林的“第四代智能仓”，即企业智能中央仓，该仓选址在广东佛山，建设产能预计能够支持企业150~200亿元人民币的销售量。它不仅负责对企业在全国仓库内的商品进行调配，它还是大参林物流中心未来技术输出的研发中心。

吴国清进一步解释道，“一方面，我们追求创新，需要优化流程、投入新的物流装备；另一方面，我们谨慎务实，不会冲动在众多仓库内同时启用一种解决方案。这需要通过大参林研发中心进行评估、试点、验证后，才会大面积投产和推广。”因此，研发中心肩负着企业物流未来发展的使命，即针对物流仓配，验证大参林未来输出的一些新的系统、新的流程和新的设备。据悉，中央仓将在2024年年底投入使用。

对智能设备的需求

吴国清认为不同的物流设备在不同行业之间并不通用，医药物流作为企业精细化管理的一部分，更有其自身的特殊性。“特别是智能仓库，没有最好，只有最适合。在高投入的情况下，我们期待得到两种结果，一是达到提高效率、降低成本。二是项目的投资回报率。但比投资回报率更重要的是，大参林上线智能化设备、启动智慧物流，是希望简化员工的作业流程，降低员工劳动强度，以及减少员工的上班时间。‘让大家的工作更有成就感’是大参林的独特物流文化。”

“智能仓”带来的启示

谈及“第一代智能仓”，吴国清坦言有缺陷，效率并没有达到预期。很多问题在项目运行前没有充分考虑进去，这些问题为今后的仓储规划规避了一些可知风险。

吴国清总结为两方面。一方面，一个物流项目包括前期的规划，投入的信息系统的算法支持、设备的稳定性等方面。这些都在为最终的效率服务，能不能达到预期，需要每个环节的配合得当。大参林在规划项目之前会经过数据测算，做模拟仿真，但实际的场景与仿真场景存在差异。另一方面，很多物流设备本身比较新，在市场中的应用实例不多，因此也存在不稳定性，包括设备运行流畅度、系统调度等需要时间磨合。

 

▲ 南通仓

这些经验用于大参林的第二代智能仓试点后，项目运行效果明显优于第一代。“仓库的货到人系统解决方案，使作业人员不需要进行繁重的搬运操作，仅需在智能工作站进行分拨作业，效率为400~450行/时，大幅提升了物流效率。”吴国清补充道。

未来：仓储、管理和团队是关键

2023年，更是充满机遇与挑战的一年，大参林将持续优化服务体系。谈及企业未来的物流发展，吴国清告诉本刊，依据未来的销售端业务，大参林物流中心制定了清晰的五年规划，包括上述提到的筹建大参林的全国中央仓，以及打造物流标准化建设和精细化管理两方面内容。

此外，吴国清最后强调道，“物流中心还要培养高质量团队。物流规划不仅仅是建设单一仓储中心与提升运营能力，更需要一支极具战斗力的，在医药零售行业的物流高质量团队。在未来的征途上，大参林物流中心会坚持守正创新，更好把‘满腔热情为人类健康服务’的企业使命和‘尽最大限度满足客户需求’的经营理念统一起来，共同推动医药零售行业发展，谱写当代华章。”