韩永生-现任中国科学院软件研究所研究员、中国科学院大学经济管理学院教授/博士生导师

曾任国际供应链理事会中国区常务理事、现任中国服装协会专家委员会委员，中国纺织协会建设发展咨询委员会委员

担任多家上市公司常年顾问与独立董事，为几十家服装、运动以及鞋业品牌企业提供 DTC 转型、商品管理以及供应链咨询服务。

当前正值经济恢复发展期。回顾跌宕起伏的2022年，上海封控与年底疫情大爆发接连袭击了各行各业，其中包括备受冲击的鞋服行业。但是，鞋服行业中仍然不乏优秀的头部企业，他们迎难而上，维持了企业销售和利润的 正向增长。

随着2023年扩大内需的各项政策落地生效，市场潜力正持续释放，尤其是消费对经济增长的拉动作用明显增强。预计2023年企业营收也将逐渐趋于正常。

 

数字化转型势不容缓

由于市场供大于需，加之受到电商的影响，整个市场内卷严重，品牌皆在设法“突围”。突围可以从两个方面进行考量，一方面是构建品牌差异化。若行业趋于同质化发展，其结果必然会引发价格战，加速红海态势。因此，企业可以通过进行差异化定位，重点打造高势能的品牌力。

另一方面是大幅度提升企业内部资金流动效率。当前，企业越来越认识到供应链管理的重要性，即资金流、物流、信息流三者之间的良性循环，如果能够通过数字化技术完善企业的供应链体系，包括保证畅销商品的及时补货，以及减少滞销品；增加信息共享程度；提升资金周转的使用效率，这将极大提高企业的经营水平。例如李宁品牌已将资金周转（即从现金投入到现金回收）作为企业的关键评价指标之一。

因此，企业建立品牌差异化战略与全价值链高流动性将成为必然。

 

“品牌差异化”

由于国潮文化的崛起，中国鞋服品牌迎来新机会。其中一类已具备一定影响力的行业领军品牌，正在通过自身模式去引领客户、影响客户；另一类大众品牌，则以迎合客户需求为定位，在激烈的市场竞争环境下或面临生死抉择。大部分品牌都可以通过打造品牌差异化，进入某个细分领域，成为该领域的佼佼者。

谈及品牌差异化，不难联想到李宁、安踏、波司登等成功案例。这些品牌不仅活跃于中国市场，还通过联合国际顶级设计师开展新品发布会，在国际上增加品牌影响力。因此即使在疫情期间他们仍然保持了较高成长，是品牌差异化优势最好的佐证。

然而，做好品牌差异化需要成熟的战略，意味着企业要“有舍有得”，放弃全品类，聚焦优势领域并做到极致，在消费者心中形成强大的品牌记忆，例如想到风衣，脑海里就会想到Burberry。消费者面对成千上万的品牌，能记住的非常少，最好的办法就是打造差异化领先品牌，毕竟第一名是最不容易被遗忘的。

首先，企业要进行该细分领域的战略定位。我们不妨站在客户的角度，在众多赛道中选择自身品牌可能成为客户第一选择的细分赛道，分别从产品设计、原料选择、品牌宣传、店铺呈现等环节进行全面调整。其次，企业应围绕战略定位的品类，整合推动资源集中，以此收获消费者信任，赢得大批流量与商品定价权。

此外，品牌差异化也为企业带来了高利润与高转化率，能够有效避免行业内卷与价格战，为品牌的百花齐放带去更大的发展空间。

高尔夫服装冠军：比音勒芬

以比音勒芬品牌为例，分析品牌差异化的做法。比音勒芬以“高尔夫”运动为核心定位，已连续六年占据高尔夫服装（2017~2022）综合市场占有率第一位。该品牌服装除了定位高尔夫运动为核心之外，同时追求产品的高品质，拥有多国设计研发团队，并与国际知名面料供应商合作，以此形成高品质差异化。

在成本可控的前提下，该做法提升了商品毛利率，因此品牌业绩快速增长。数据显示，2023年一季度，企业实现营收10.79亿元（单位：人民币，下同），同比增长33.13%；实现归母净利润3.01亿元，同比增长41.36%。

 

打造“全价值链”

品牌差异化是中国鞋服企业可以借鉴的道路之一，但过程中另有一点不容忽视——品牌需要具有极强的商品与供应链运营能力。搭建供应链等同于搭建房屋地基，只有打好基础才能保证企业后续的高速运行。具体而言，则是从一体化供应链上升为全价值链。

流动性

虽然品牌差异化定位的成功离不开供应链建设，但这同时也为供应链及物流带去挑战，企业又该如何平衡？

这主要体现在供应链管理战略。一家企业在建设供应链时若盲目追求低成本与规模化建设，尽管可以形成成本优势，但同样会带来副作用——供应链的流动性降低，即供应链响应能力的下降。因此，供应链管理的首要任务是流动性。企业运营管理的首要任务置于提升响应速度，而非成本。因为库存积压与产品缺货才是最大的成本，这些“隐形”成本不仅无法预估，还会令企业错失了大量的机会，甚至造成难以挽回的损失。

思考一下，一件产品从诞生到售出的全部过程，需面临搜集需求、研发设计、生产制造、销售，以及库存处理的全生命周期。体现在供应链环节中，产品会经过上游负责采购生产的战略供应商和下游各个销售渠道，以及必要时负责清货的“下水道”（指处理过期库存、尾货商品的销售渠道）。

 

携手战略供应商 创建利益共同体

对企业来说，供应链能够直接衡量资金周转速度。商品多放置一天，意味着多跌价一天，因而供应链的库存周转率成为企业核心管理要素，而上游战略供应商的十分重要。

在打造战略供应商时，企业需要与传统观念进行博弈，建立全局观念，将战略供应商视为能够帮助自己储备相应原材料和产能的合作伙伴，摒弃一味追求更低的采购价格与生产成本的旧思维。有了战略供应商原材料与产能的保护，一方面品牌商可以减少成品仓储的库存量，另一方面当市场需求激增时，战略供应商可以快速响应，保护市场需求，但品牌商需要分担供应商储备相应原材料和产能的风险。

品牌商需要与战略供应商协同发展，进行利益共享、风险共担。如给予上游战略供应商快速响应的激励等，通过分享双方共同打造的柔性供应链赢得更大收益，形成真正的利益共同体。

 

供应链与资金周转协同

以前企业谈及供应链时，对其概念的理解相对狭隘，把加盟门店或非直营门店看作客户之一，而不是企业价值链的一个环节。实际上，加盟商应是企业全价值链的其中一环，销售给加盟商并没有真正产生价值转化。价值链闭环是指企业从资金投入或需求链起始，到最终实现消费的全部过程，这其中的每一个环节皆需要高效的运营管理。

因此，一个品牌如果要提升自身的资金周转效率，就需要上游的战略供应商来保证畅销品不缺货，以及“下水道”渠道进行快速的滞销产品处理，只有将两头同时做好，才能形成一个完整体系。而资金在这其中就像“水”一样，源源不断地输送至供应链各环节内，加快流通，实现增值。

 

“两手一起抓”未来可期

中国的鞋服行业正处于加速洗牌状态。其中跑在前端的成功品牌主要包括两类，一类是高性价比的大众品牌，以UR为代表。大众市场竞争十分激烈，起伏不定，最后胜出的品牌为数不多。而大部分品牌都可以在差异化、细分领域中生存。李宁品牌不但在品牌力方面提升竞争力，销售收入与利润都在持续增长，更可贵的是现金周转不断改善，可以看到库存周转、应收款周转、应付款周转都明显改善，是两手一起抓的品牌典范。

面对同质化时代，每个品牌一方面都应该重新定位自己，打造细分领域的差异化竞争力，以此为企业带来议价能力、高流量以及高转化率；另一方面则是打造高效供应链，以流动性为核心，避免库存与应收账款等风险，为自身创造新的利润空间。未来，如果企业能够“两手一起抓”，发挥好品牌差异化的作用优势，融通上下游供应链，协同打造全价值链，方可收获更强动能、迎来更多新的增长点。