中国科学院大学经济与管理学院教授、博士生导师 韩永生

在当下严峻的经济环境中，企业面对了哪些挑战，应当以什么样的心态和理念展开转型，投资的重点在哪些方面，又如何在转型的阵痛中坚持战略？为此，本刊邀请了中国科学院大学经济与管理学院教授、博士生导师韩永生进行深入分享，为读者解构“长期主义”下企业的发展之道。

PART.01

鞋服产业市场严峻，细分行业出现分水岭

发展疲软成市场主要问题

对于中国鞋服产业而言，2024年依然是内卷与挑战并存的一年。从服装行业的经营表现来看，大部分企业的销售额处于微增的状态，但利润下滑明显。从渠道来，看，线上增而线下降，这也导致了毛利润和净利润的同步下滑，且下滑明显，同时也加剧了企业内部围绕两大渠道的冲突。

体育品牌出现分水岭

体育品牌的营业表现则开始出现分水岭。尽管国货品牌销售额增长速度开始放缓，不过利润表现十分抢眼，尤其是安踏体育2024年净利润同比激增52.4%至155.96亿元人民币。国际品牌方面，耐克、阿迪达斯、斯凯奇等品牌在全球遭遇了营收与盈利双降的局面，其中耐克2025财年实现营收463.09亿美元，同比下滑9%（固定汇率，下同）；同期公司实现净利润32.19亿元美元，同比下滑44%。

PART.02

企业陷入发展瓶颈的五大表现

“因此并不只是中国企业面临着巨大的挑战，国际品牌同样在探索应对挑战的各种可能与方法。” 韩永生教授语重心长地说道，“我们也必须理解带来挑战的内外因素。其中外因在于经济发展进入调整周期，消费需求不足导致了市场增长动力疲软，以及部分行业受到地缘政治等因素影响。而内因则在于部分企业在过去采取了不惜代价追求增长的策略，当初的因结下了如今的果。”

对此，韩永生总结了企业“种下”内因的5点表现。第一，追求增长并定制不合理的增长目标，由此企业不得不进入非专业领域开发新业务，虽然此举可以在短期内提升企业业绩，但长期下则将消耗企业有限的资源，导致企业在各个领域无法建立强大的竞争力从而陷入困境。

 

第二，盲目学习优秀案例和品牌的做法，不断地“借鉴”之后导致自身缺乏特点，陷入同质化竞争的同时也让竞争力全无。第三，盲目重组。部分企业在遭遇发展瓶颈时，会寄希望于通过引入外部专业团队进行重组完成竞争力的重构，这样的重组不仅不能够形成独特的竞争力，反而让团队丧失了原本的凝聚力。第四，过于强调降本增效。如今在行业内成本已经十分透明且利润微薄的情况下，企业过于强调低成本将会导致产品、服务的质量下降，导致消费者不再信任品牌。另外，企业竞争力是需要持续投入的，一味降低成本，无法建立企业持续盈利能力。第五，只关注“柔性”，部分企业以高柔性的供应链不断地追赶市场潮流，也导致了自身特点全无，无法进一步建立强大的品牌力。

韩永生郑重地说道：“企业的价值观是打造核心竞争力的关键部分，企业对客户、股东、员工起决定性的作用是价值观，一味地追求低成本只会伤害客户、员工和股东利益，更遑论引领市场等能够正向促进企业发展的举措了。”

PART.03

优秀企业的四大特点

那优秀的企业又有哪些特点？首先是独特的价值主张，以品牌定位市场，而不是以市场定位品牌，主动退出不合适的市场，在合适的市场中坚持品牌价值的塑造与传播，从而不断地在细分领域形成强大品牌影响力。

第二，建立独特的能力，包括品牌力、产品力和服务力。在实际过程中价值主张的建立不在于一朝一夕，而是需要企业长年累月地坚持，这也是企业集中资源长期投入的关键过程，如此才能建设独特的能力。第三，以企业文化和价值观推动自身变革，明确“有所为、有所不为”，坚决防止出现伤害客户、员工、相关利益方的行为，坚持为客户、员工和相关利益方创造价值，实现共赢。第四，将资源战略的部署集中在关键领域，值得投入的地方要加大投入，减少甚至杜绝投资不该投入的环节和领域。

 

内卷时代，企业很难改变行业和友商，因此只有将有限的资源重点投入至优势领域，才可能有机会在“红海”中塑造独步行业的竞争力。对此，韩永生感慨道：“我们经过对各行业的深入观察，发现优秀企业的竞争力打造需要5年甚至10年的努力，只有坚持不懈地努力才能够有机会比别人做得更好。”

“阵痛”在所难免

长期向好是坚持战略的底气

不过，现代企业运营也极大地考验了管理层的定力，相比于遍地都是机遇、成功唾手可得的年代，内卷的市场中更需要获得“正向反馈”才能够赢得更多人的理解和支持。对此，韩永生也表示，企业家在坚定长期主义执行发展战略的同时，也要适当采取合适、灵活的策略让各个利益相关方认识到坚定执行战略的必要性和未来的回报，不要计较一时的“得失”，“将呆滞库存清理了、将亏损门店关闭了”或许会在短期内在财务层面表现出一定的下滑，但企业的状态正在越来越健康，也就拥有了更强大的生命力和竞争力。

PART.04

关注全局柔性打造高效的产业联盟

“乌卡时代，企业的竞争力一方面在于建立差异化的价值主张。”韩永生郑重地说道，“另一方面在于柔性。不过，这个柔性不是企业内部的柔性，而是将供应链升华成价值链，让价值链具备柔性的特点，这也是在企业经历过成本竞争、品质竞争阶段后，应对效率竞争阶段的关键能力。”

 

以快消品行业为例，库存是行业的“天敌”，企业的目标之一就是“畅销品不缺货、滞销品不停留”，一方面需要企业对市场需求保持强大的嗅觉，另一方面也需要强大的上游战略合作伙伴群，才能够为整体价值链的柔性提供必要基础。

如何建立高效的产业联盟

那如何建立一个高效且牢不可破的产业联盟？韩永生建议企业还是要回归到价值链，践行“共赢”的价值观，摒弃传统商业中内部博弈的陋习。以SPA自有品牌专业零售商经营模式为例，该模式中价值链上的所有企业都要面向门店，由于门店是产生营收的直接单位，所以品牌可以与零售商一起划分店群，针对不同店群进行企划套餐，在这过程中分析有竞争力产品的方向，辅以生产层面的快速响应，通过这样的联动机制，为打造竞争力产品提供扎实的基础。同时，品牌还要建立一个合理的利益分配模型，让上游能够拥有充足的资金来为畅销品追单提供必要的保障，同时也要为下游的零售商针对滞销品提供合理库存消化计划，从而实现上述“畅销品不缺货、滞销品不停留”的目标。

韩永生继续道，从不少品牌的营收来看，造成企业利润大幅下滑的原因之一就在于向渠道商不断压货却又没有提供合适库存消化方式，由此渠道商库存大量积压导致资金压力不断加大，最后无力再承担新的订货订单。此时的品牌被迫选择用补贴等方式与渠道商一起完成呆滞库存的清理，也就造成了品牌增收不增利、营收利润双降等现象。

供应链管理的核心要素之一是流动性

“这还是昨天的因造成了今天的果。因为没有认识到供应链管理的核心要素之一是流动性，也就没有建立一个高流动性的供应链、价值链，相反在建立高流动性的供应链、价值链之后，哪怕整体市场开始步入发展的平缓期，企业也可以从容地接受增长速度的放缓。”

 

同时，韩永生也指出，当前品牌发展的重点要从内部转移到目标消费者、从重视产能转移到门店。“现在的处境是产能充足而消费不足。很多品牌和企业在不断地提升制造能力，却忽视了门店的运营和管理，这也是当下最大的瓶颈所在。”

现金毛利额是当前评价体系的重点

因此品牌不应再以制造成本为中心，而是在“全成本”的理念下，将企业的评价指标从销售额、毛利额改为现金毛利额（即毛利额减去剩余库存），从而发现问题的所在。当前，品牌可以将投资的重点放在门店，在门店打造更强的吸引力，让消费者在门店获得独特、极致的体验，从而提升消费的转化率，提高货架的动销率，在这种正向循环之下品牌力将会进一步扩大，品牌的竞争力也会变得更强。

PART.05

既要给予市场时间和耐心

也要努力坚持竞争力的打造

当然，从消费大环境而言，消费信心的回升仍然需要国家在政策层面的推动和企业在市场战略方面的努力，这都需要给予一定的时间和耐心。对于企业而言，面对大环境的调整更要保持清醒的头脑，每个行业也还是会有一定的机遇等待企业挖掘和把握，努力突破发展乏力的困局。

韩永生最后总结道：“在这过程中，企业还是要关注两个要素，第一是坚持差异化的品牌价值主张，第二是不断提升价值链的流动性和整体效率，同时在共赢的基础上建立产业链的协同性与可持续性。我也相信，今天已经足够优秀的企业和品牌会更加卓越，从中国走向世界。”

END

《现代物流》| 文章精选 136期

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