企业转型是一项系统性工程，除了理念、组织、商业模式等，更需要上下一心的勇气和魄力。

作为2020年的黑天鹅，疫情对中国乃至全球的经济影响不可谓不深远。其中，鞋服行业亦受到极大冲击，但是，当我们回顾2020年中国鞋服行业的发展，发现不仅有触底的品牌，也有在相同环境下仍然快速增长的品牌，可见企业发展固然会受到外部环境因素的影响，但是自身适应市场的能力更为关键。

当下鞋服企业盈利来源

“幸福的家庭千篇一律”，那我们就先来看看赚钱企业相似的盈利来源，主要来自于两大方面。第一是品牌的溢价能力。如果企业的品牌力很强，那同类型产品中，消费者就更愿意为该品牌买单。此外，当某个品牌是细分市场的头部级别，众多消费者为了避免选择的错误，就会跟随头部品牌。所以，头部品牌所获得的流量，基本上可以占据整个市场流量的30%甚至以上。且这种高势能的品牌，并不需要去打折来吸引流量。当过多的品牌让客户陷入“选择困难症”时，品牌力的建设就至关重要。因此对于鞋服行业而言，如何在一个细分领域集中自己的资源，打造出细分的头部品牌，建设高势能品牌力至关重要。

第二是供应链。如果企业的运作效率很低、库存周转很慢、正价售罄率又很低，将带来巨大浪费，企业的收益就会很差。如今，供应链已经突破传统枷锁，发展为商品链。即从需求链开始，研究和预测客户的需求，通过验证、纠偏、追单的模式，形成精准的商品管理，通过敏捷的供应链运作，使供应链本身成为利润的重要来源。而且敏捷、高效的供应链，可以帮助企业避免因库存高企造成的大量应收账款和现金流被占据，防止现金流中断的风险。

 

围绕“品牌力”和“供应链”的转型

因此，我们也看到当下愿意变革的企业，也正在围绕这两点进行多方面的探索和实践。

重新聚焦原有市场，提升品牌力

不少企业在诞生之初都是相对聚焦在自身领域，并占据了主导地位，但随着市场的扩大，销售额的增长压力增加，品牌经营的品类也在逐步扩大，也就失去了焦点，使品牌无法在细分领域为客户提供高性价比、高体验感、高品质的商品和服务，也进一步降低了消费者对于品牌的认知度。所以今天要选择放弃，重新聚焦。同时，品牌要保证一致性，可以为不同层级的客户群打造不同结构的商品群，包括不同渠道的不同价格带，但是切忌通过打折的方式来追求短期利益，而是坚持以正价销售的方式来让消费者形成品牌力的认知。

放弃狭隘成本观，打造敏捷供应链

供应链的建设要做到上游有柔性，下游有下水道，中间要有根据客户需求精准的投放，以及快速的补货和清货。传统企业容易陷入到成本管理的陷阱，总是追求大批量生产来降低成本，忽略了供应链的敏捷性。所以现在要放弃成本观，要认识到供应链管理的本质是管理资金和产品的流动性。因此要放弃研究局部供应链，转为缩短前置期，包括采购、生产、配送的前置期，快速地应对市场的反应。因此，上游的优质供应商将会是最重要，且非常稀缺的资源之一。各个品牌应该快速建立自己的上游优质供应商基地，与其共享自身的利润，从而提升整体供应链效率。

另外，放弃传统的经销商模式，将其原本的买卖关系转化为合作关系，即整条供应链的客户有且只有一个——消费者，从而将风险减少，形成共同获利。这也是当前不少知名品牌正在探索的“D2C”直接零售的核心。企业一定要认识到，未来的市场竞争不是品牌之间的竞争，而是与这个品牌组成的一条供应链跟另外一条供应链的竞争。
 

转型是一项系统工程

企业的转型是一项系统工程，企业可以从以下几个方面来着手进行。首先是观念的转变，将“以订货会为中心”，转变为真正的“以消费者为中心”，即不再以出货额为评价指标，而是注重最终零售消费额。不过，不少品牌为了短期的利益，担心这样的变革会使目前雪上加霜，但是短期的“竭泽而渔”则会让自身陷入长期的“恶性循环”，因此企业家必须用长远的眼光来看待。第二就是要上下同心，不仅是经营者，而是企业内部要有统一的变革愿望和动力。第三，企业选择变革的时候，要选取一个区域或者是一类产品顺序进行变革。企业内部可以成立一个变革的团队，来负责在某一个区域、产品、品类的变革。除了内部以外，还需要一些外部的专业支持。这样可以降低自己探索的时间成本，加快整个变革的过程。在局部的变革中，要用取得的成果来增加大家的信心，将成果进行推广，包括区域和各品类的推广，将会增加变革成功的几率。

 

变革中的挑战，如何应对

当然，在变革的过程中，我们也将遇到一些挑战。长期以来，中国鞋服行业已经形成了固有的思维定式和商业习惯。例如中国鞋服行业已经习惯了订货会的商业模式，要摒弃这样的习惯不在于建立新的渠道，而在于经营者本身的思维。事实上，互联网已经为企业打造了很好的渠道基础，例如电商平台、直播等。

而且众多品牌，尤其是线下品牌，其组织是按照企划设计、采购、生产、配送、销售等功能划分的，因此在相互的协同方面产生了严重的问题。每个环节的负责人都抱着自己任务的观点，而并没有真正建立所有人以消费者为核心。

组织变革

所以第一个挑战就是组织的变革，企业需要打破原有的功能性组织。而我们的应对之策，就是将企业的品牌分为几大品类，将每个品类从企划、设计、采购、生产到配送，放到同一个团队中来直面消费者，即将功能性的组织转变为端到端的流程性组织。由此，供应链的响应速度会大幅度提升。

流程变革

流程原来是将整个商品链或者供应链切成两段，一段是品牌商，其从订货会到出货，另外一段是分销商和零售商，从进货到买卖。现在需要把流程整个打通，整合在同一个流程之上，即将店铺进行分群。过去企业采用的地域式管理，需要面对每个城市包括百货专柜、街边门店、奥莱门店、电商等不同的业态，但是这些业态客户群存在极大的差异，也就为精准投放带来了极大挑战。现在企业要把地域管理改变为网格化管理，按照业态、店铺的大小等，形成网格。

所以零售的管理会发生巨大的变化，从区域式、地域式、层层递进的管理走向扁平化。店铺要直面总部或者直面大区，精准地进行投放和反馈，整个零售渠道以扁平化，数字化来进行投放和运作。
 

 

全渠道的核心

此外，企业对于渠道的管理，也要避免走入“名为全渠道，实为多渠道”的陷阱。全渠道的核心是企业每个渠道都是打通的，消费者可以自由切换，选择所需要的服务和体验。而如今，大多数的企业仅仅只是建设了“多渠道”而已，很难转向真正的全渠道。究其原因，主要在于企业无法统一品牌在不同渠道的价格，或囿于市场竞争，或囿于渠道商的利益。但是这样的观点其实是错误的，一个品牌提供的产品和服务应该是一致的。很多品牌就是由于线下销售在下滑，而线上在增加，为了短期成长，不愿意统一，甚至打造了很多所谓的线上专供款，进一步阻碍了线上线下的一体化运作，从而陷入品牌越多，线上越大，线上对品牌力的伤害越大，线下消亡越快的“怪圈”。所以需要企业从整体的长远战略来设计，而不要只看局部的单个品牌、单个渠道的成长。

未来的几年将是变革的关键窗口期，成败与否就在其中。随着市场的成熟，能够生存的品牌将会赢者通吃。所以企业家应该抓住这个变革的窗口期，使自己的品牌形成新的竞争力，进而走向更广阔的发展天地。