日本邮政事业作为日本国营事业，如今已走过了130 多年风雨历程，众所周知根据日本2005 年10 月公布的邮政私有化法规中，日本在2007 年10 月被重组实现了民营化。其组织构架和各支店作为民营企业，为了在竞争中取胜，分别展开了各式各样的经营改革。

此次本刊关注的是丰田生产模式（TPS）的引进与挑战。在迥然不同的行业中开展丰田模式，最初有困惑，也有排斥，如今、在学习TPS 后创建了JPS（日本/ 邮政/ 系统，以下以JPS 记述）目前，JPS正处于消化吸收阶段，并向全日本渗透、落实的阶段。

为了确认其发展现状，编辑部得到了担任日本邮政的JPS 引进指导负责人，在丰田汽车工作的林郁雄先生的大力支持，并现场访问了在JPS 引进中，效果卓越的该公司三乡支店（埼玉县三乡市）。   （菊田一郎）

从越谷店开始在琦玉县三乡以及全国13个分店推进

迄今为止，日本邮政集团是由日本邮政株式会社旗下，负责邮政事业的『邮政事业株式会社』，负责门店窗口业务的『邮政局株式会社』，以及作为金融部门『邮政储蓄株式会社』和保险业务的『KANBO 生命株式会社』的四个公司组成。

自2007年10月1日成立后，在2008年秋天迎来民营化1 周年的邮政事业株式会社（俗称日本邮政，以下延用），投身到民营化潮流，从数年前开始，为了确立企业竞争力，而大力开展高效经营活动。

据日本邮政/JPS 推广本部JPS企划部的菊池三雄部长介绍，邮政事业厅在2001 年左右，已经开始了如何提高生产效率的研究，其研讨结果终于在2003年1月，在当时闻名的一号越谷支店（大规模的地域性分店）率先引进JPS。

来自全国的改善负责人汇集在越谷支店，直接接受林先生等丰田顾问的指导。经过大约半年左右的研修之后回到各地，进行大范围推广。

但是，截止到2008年12月1日，日本全国仍有1,091 家分店，不能一下子全部推广。关东分公司/JPS推广部的岩本孝一部长介绍说：“无法全部顺利推广，因此从日本全国13家分公司各选出一处示范分店，引进在越谷支店学习的经验技术，然后在分公司内扩大展开。

关东分公司已经在越谷支店（统括分店）推广及以全国平均规模的分店为出发点，选择了三乡支店”。关东分公司有161 家分店，除了9家区域性分支店以外，基本都与三乡的业务内容类似，容易推进应用。做为JPS推广最早的越谷支店，之后由于功能分离，一部分转移到新越谷支店，因此现在已经从示范店被分离出来。

2003年5月被指定为示范店的三乡分店在2003年8月实质性开始引进JPS。“对于其他12家示范分店是全国区域性分支店，日本邮政全国1091家分店中有类似三乡分店规模的共1021家分店，是以投递为主要业务的一般分店的代表”三乡分店的渡边浩支店主如是说（图表－ 1）。

从此以后，三乡的JPS 引进不仅仅包括历任店长和现场负责人、员工直至非正式的员工也要参与到活动中来，顺利开展，做为一般分店的示范事例名扬全国。据说听到这些到三乡来访问的国内外参观者已累计超过5000人次，大家都给予了很高评价。

可是这一部分已经过去，从正面报导的日本邮政的成功事例，我们很少看到。相反，对于不是制造业却引进TPS 而苦恼的有关人员和现场进行揶揄辛苦的论调，却时有发生。

据说当时，曾出现过种种担心，比如说，作为制造业的丰田生产模式，是否能在邮政事业中，得到应用的质疑声音，以及对变革的抵触，成本意识匮乏的公务员制度，和民间的竞争危机意识的欠缺等等。真实的情况如何呢？

本报导将原汁原味的，再现了邮政事业现场，大力改善的活动和成果。

三乡分店的基本业务流程

◆邮件的到达/ 投递（图表－ 2）

这里我们首先确认，做为一般分店的三乡分店，1天的基本业务流程。每天计7趟，从全国各地寄到三乡分店业务，覆盖区域的邮件/包裹，从统括分店用卡车送达。第一次是在6点－6点半，必须在投递外勤人员出勤时间8点前，用1－2小时的准备时间，按照收件人地区分开来。

因此早晨是一天工作的高峰，在负责处理的邮政科，除了5名公司职员外，以2小时为单位，集中投入非正式公司职员有12人（员工数是除去加班，按照工序的平均实际投入数，总计与图表-1的全公司职员数不一致。以下相同）

在一般的物品流通中心，入货准确数量，在配送到达之前并不清楚，每日每月都会发生变动。三乡分店平均每天小型邮件50,000 封/日，大型邮件6,000封/日左右。这需要物流笼车26台左右，换算成料箱需350个左右。

用手工作业和自动分类机，根据各个法人与个人地址为区域进行分选，并且按照投递道路顺序进行投递。

投递从8 点开始，收递科员工出勤，进行按户组织好顺序等的事前工作，从10 点前后开始乘摩托车投递，区内通常投递25 区和28个住宅区，用6 小时左右结束。

相当于一天投递和如下所示的收集，收递科的员工人数，公司职员为26 人，非正式员工41 人。

◆ 接受/ 收集和派送（图表－ 3）

业务地域范围内的邮筒有90个，便利店的委托处，用小型卡车进行集中收取/暂存的邮件/包裹平均每天20,000封左右。

拥有员工5人，非正式员工11人的邮政科职员将这些邮送物品、包裹按照全国各处派送地区进行分选。用自动分选机，规格之外的邮件和包裹用手工作业分选，届时将利用傍晚在很紧凑的2－3小时里来完成。分选好的邮件/包裹，在本区内的平均投递为4,000封/天，向全国各地分选店派送7 次平均16,000封/天。

根据“作业原单位”引进的标准化

那么以上述的分店内业务为对象，具体介绍在这个5年时间里三乡分店的JPS引进/改善的成果。

做为第一年的2003年，首先挑战引进JPS基本的“作业原单位”。所谓“原单位”是从TPS基本作业改善着眼点的“标准化”理念出发，确定一定时间内标准工作内容/工作量，并记作“一个单位”的计数管理，实现工作“可视化”的基本理念。

照片－1 是引进原单位之前的分选工

作状态。投入邮递物箱数量和细节顺序无确定，动用多人工作，1个人的工作量和整体结束时间无法预测。

渡边分店长介绍说“开始时只是模仿，接下来按照以前经验的工作内容全部数值化，1个人在15分钟内能做的工作内容作为一个工作单位。”“根据这些，计算今天的工作量需要几个人，什么时间结束，转化为工作可视化。”

以15分钟的工作内容为1 个周期，并且往循环圈下去。其前提即为原单位。地区分支店配送到的邮递物从换装料箱时，以前没有规定装入量，所以直到装满为止，现在确定装入1 箱大概的封数，小件500封，大件400封等，（根据确认的统计数字，设定箱子的八分满为基准），将此作为15分钟内应该处理的工作的原单位。（照片－2）每箱原单位数量按尺寸来规定，在工作现场用照片进行揭示（照片－3，4）。根据这个情况替换箱子时，可以把握从现在开始应该做的工作总量，如果业务量增加也可以提前要求提供支持。

工作人员将准备好的原单位箱子移动到分选场所，取出邮递物，进行分选，分选口满之后装入箱子，箱子装满后装载到手推车上。搁置空箱。在此期间，配合进行进度管理板也开始移动。这就是1个循环周期的工作。

现在每个人的工作进展状况在进度管理板上一目了然。根据工程的不同，详细过程也不尽相同，请关注实际的工作样子，一人工作/式作业（全部以原单位做为基准）

根据原单位推行的标准化工作优点如下：

①明确一个人的工作量，可以进行适当的配置。

②正确制定业务运行计划和实施。

③能排除徒劳的工作浪费。

④因为决定了动作，有异常情况马上能够知道，进行解决。

⑤提高工作质量和稳定工作状态。

单人完成工作，引进立式作业

◆单人完成作业

同样在2003 年，三乡分店引进“单人完成作业”工作台。照片－ 5、6 是导入之前小型邮递物作业工作的状态。

将邮递物品排列在大桌子上接受和收集，几个人围在一起进行工作，整体的工作量和单人的工作内容/ 顺序都不明确。

如照片－7、8 那样的引进做成“单人完成工作台”，作业台，料箱台都是树脂管组合而成的手工制作品，装有脚轮能够移动。

按原单位箱子为单位准备好的邮递物品，采用标准化单人工作专用台，以前需要4个人的收集工作，现在2个人就可以搞定，从而节省2个人力。同时能立刻知道进展状况和异常情况。

◆立式工作

在收递科，以前在邮政科进行分选的下一工序的详细分选工作，如照片－9 那样将用台车装载箱子进入通道，工作人员是坐着进行投送区域的分选，按户排序投递。

因此和上面一样，对单人工作理念，如照片－10 那样引进了“单人完成工作台”，实现了高效化和可视化的双重效果。因为习惯了以前的坐着工作，如今改变成在制造现场才有的站着工作，虽然也有排斥，但是因为其高效、活动灵敏的特点，不久就得到了认可。

通过过S管理引进分拣机，改善作业空间

◆分选机产生的空间

以前，除了接收邮递物品，送到其他分店的派送分拣也一直依赖于手工作业（照片－11）。以前总公司也认为三乡分店没有引进自动分拣机的空间，看起来也是不可能实现的。但是机器的瞬间派发能力高，业务集中时省人和工作迅速的效果明显。在现场虽然也努力想做些什么，仍然不能保证有空间。

但是在引进JPS第二年的2004年，切实落实被定位为丰田式改善“基础工程”的现场4S 管理＝整理、整顿、清扫、清洁。

其结果，狭小的分照片区域产生了空间，实现了自动分拣机的引进（照片－12）。采访当天分拣正面的拥有350分拣口的分拣机正以眼花缭乱飞快的速度（3万封/小时）分拣着邮件。

◆分拣机产生的空间

接下来05年的一个话题是“MLOGI”的开发和导入。M是三乡的头一个字母，彻底改善了超过800 种的格式书类（在营业窗口顾客使用的发票，小包标签等除外）的购买，管理，保管方式（物资管理）。

以前各分店对于这些格式纸的处理都是相同的，每个邮局都习惯购入一年左右的量，再保管起来使用。

“没有这个月/这一周需要多少张的概念，每年购入相同的量。因此格式纸类的仓库是哪里都占有相当大的空间。”渡边分店长透露。

因此在三乡分店那里，物品仓库也彻底实行4S 管理，通过管理板将格式纸的库存状况进行可视化管理。在卡片上显示一周左右的库存量，在剩余只有1周量左右时订货彻底打破原来的规则，这是把TPS作为参考的JIT化构思。

“然而当出现有完全不变动的卡片时有异常需要调查时，在每个科室都有能放库存的仓库和橱柜，明白了双重管理这件事。”

移动式分选架，存款保险科的动作

◆移动式分选架

JPS逐渐扎根，在实际开展工作的2006 年，开发并引进了“移动式分选架”，注意一天只工作1.8个小时这一点，固定式的金属分选箱换成了移动式的，自然也废除了收递科员工的搬取邮件的流程，节省了空间。基于此，收递科员工每天的工作量，减少了1.3 小时，节约出34.7㎡的空间（照片－15，16）

◆存款保险科的外勤立式工作台

在2006年，值得一提的是设置在其他房间的存款保险科也开始了改善活动。

负责存款，对保险的员工有严格要求（遵纪守法），管理人员有义务每个季度检查员工的桌子抽屉。不仅仅是个人物品，带入过期的宣传手册也是违反规则，最坏的情况是停止外勤人员工作。

在此科室基于JPS“从最初开始断掉浪费和恶劣的根源”的理念，“如果那样废除桌子和抽屉”于是就废除了自己的桌子，做成和引进了用最小的桌面和透明抽屉组成的立式工作台（照片－17～19）。

日本国内外都评价这是一个突破。前来视察的欧洲银行有关人士说“这样的改善真是望尘莫及啊”还有某CEO说“我们银行也要引进”。

工作进度管理板的进化

◆工作管理板的进化

在2007年继续推动引进包裹交付管理板，住宅区投递工作管理板，并且向其他分店的横向推广也正式开始。其中2008年“工作管理板”的进化成为三乡分店的一大亮点。

工作管理板自2005年开始依次引进，与其他局相同，通常情况下以工作原单位粘贴写有一目了然工作量的卡片，根据进展状态，仅仅限于动态“进展管理”水平的灵活运用阶段。

但是在三乡更加灵活运用此工具，考虑次日/ 当日的“工作计划制作”和“消减浪费”相关的“可视化管理”。

采访当天，结束工作之前2个递科的员工在管理板前商量着什么（照片－20）。询问了一下，说的是正在制作的明天业务运行预定方案。

“基于次日的投递预测数量，谁负责哪个地区，以怎样的顺序投递，在计划配置板上用卡片做出来，在这个方案基础上次日早上，以班长为核心举行会议，根据到达的实际数量调整决定今天的配置（照片－21，22）。员工一天在管理板前驻足2－3 次，真正做到灵活运用”（同）。

据此，不必再当天早上手忙脚乱地决定顺序，消除浪费、用最小的人员配置发挥最大的效果。

◆改善事例发布会

年度前后，积累了改善实际成果的2006年，三乡局的职员自发提案举办各科成果改善事例发布会，来自公司全科多数的职员参加了“局内改善发布会”。互相理解本科、他科的成果，在公司内部横向展开，发挥了很大作用。

今后的课题 / 平均化，强化，维持营业

◆可视化⇒向平均化的挑战

但是，还是有遗留的课题。TPS 重视“业务的平均化”，顾客根据需要寄出邮递物，当天的到达量是变量且不可控制。

在三乡分店根据原单位化和管理板的“直观可视化”，完善了尽可能采取高效，消减浪费的体制。

“以前全面活用3～4 个月的资料被认为是没用的，后来调查1料箱放什么放多少封进去，并且进行平均化，编制从料箱数大致计算出封数的一览表。按照一个原单位放置一张提示卡片，如此能迅速确定工作量以及大致目标时间。”

采用的这些措施并取得了很大成果，这是三乡分店引以为荣的地方，同时研讨向其他分店的横向开展。可是“平均化”该怎么做呢？不能是工作人员从过去的实际成果，而是趋势预先配置一定数目，今天多了就增加人手。

所以在三乡分店，在价钱上打一定的折扣，对投递日期不太着急的企业DM，根据当天的到达数量调整投递量，努力做到平均化。

另一方面，考虑到民间企业的物流中心，出货订购数根据顾客情况同样在事前不能知晓，“事前出货信息(ASN)”以前一天的数据为准的系统为例，在某企业，依据这个资料调整着次日的人员安排和现场的准备情况上。

在邮政事业上，地域区分支店的分选终止时能迅速知道从全国各地到各分店的派送邮递物的数据这样能在在全国的到达分店和网络上共享，理论上是可行的吧？

“是的，实际上现在正在向总公司申请，稍微需要一些时间”渡边分店长解释说。

现在与日本通运等大规模物流经营者的结盟已经开始，与民间经营者的经验技术共有也在推进之中，也能期待新的进一步的发展。

◆强化营业，提高质量

三乡支店提出“强化营业活动”和“提高质量”作为2008 年度大的主题。营业是贺年明信片、中元节和年末的小包邮件商品等，由收递科负责的对外销售活动。

“三乡的生产性已经达到一定水平，没有营业就没有工作。以前在用提示卡片做工作管理中，提早完成工作提前回家，没有作为工作的营业活动时间”相同分店长说。

营业作为收递科员工的重要工作，在消减浪费产生的时间同时，粘贴大约花费15 分钟的营业内容提示，进行可视化管理的同时，盲目加班，在工作时间内不加班，谋求营业的充实。

还有一点，将质量作为焦点，在不发生错误投递和事故等方面多下功夫。

◆维持改善活动

像三乡分店那样改善活动已经扎根发芽的现场，继续和保持成为两大要点。为了推进改善业务，日本邮政在各分店安排“改善人员”。现在在三乡有员工和非正式员工各2人总计4人。在提高生产率，优化人员的行动中，总人数180人的规模下，投入4 人来持续改善并不容易。

改善人员是接受了丰田顾问指导的人才，专职担任每天改善推进业务。改善人员是比较孤立的，所以管理者不时要一边给予支持，一边在实际的改善业务中持续培养新的人才。

“在这个扎根，发展的过程中，领导要坚持到底，不断呼吁大家改善。”渡边分店长说。

三乡分店五年时间里的改善成果

如上所述，通过5年的改善，三乡支店取得了怎样的成果呢？编辑部此次特别获得了，刊载实际成果资料的许可。

图表－ 4～6表示的是5年时间里三乡分店的处理物数，生产性，人工费的推移。但是在读取时稍稍需要注意。处理件数在关东/ 近畿圏正像图中显示那样不断增加，所以需要考虑到人工费。有的地方有减少趋势，根据地区环境的不同也应该进行比较。

中间的生产率显示的是累计了各工程改善成果的数字。从第一年到第三年，连续完成了10％的改善，在那之后也持续5％，3％以上的改善。针对2008年3％的改善目标，已经于上一个9 月末达成了3.2％。

但是虽然这个工程的生产力被提高了5％，产生的剩余产能多分配给其他业务，并不能直接体现消减了人事费5％，这是所谓的难点。

另外反映降低成本的实际状态的是人工费的消减状况。首先作为大背景下，这几年首都圈的邮政局人工费单价的整体上浮，加之邮购目录等册子小包处理的大幅度增加，而其他局持续着一年3～7％的上升幅度。

在三乡从第一年的2003年8月开始引进JPS，那个趋势并没有改变。16年引进原单位和专用工具，人工费持续上升。

改进的效果在2005年开始体现出来，在2006，2007年达到了小幅度的消减。从2006年开始，处理量以5％以上的速度增长，并且在其他局的处理量也以百分之几的上升之中，达成了降低人工费的结果，可以说实际改善的成果要高于体现的数字。

包括从国营到民营的大转换，改善前后的数值评价确有难点，加上4S 管理，专用工具和管理板之外的可视化管理的三乡分店现场，让时隔数年访问邮政事业的笔者倍感吃惊。

尽管每月持续采访各家公司的物流现场，也是第一次见到这样彻底消化吸收TPS，改善完善的现场。

而且公司高层和现场人员的「内心」，正在渗入已经作为日本邮政固有的JPS，已经确立起来。