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新零售人、货、场与O2O模式深度剖析:注重主要消费场景 建立精准配套的客户履约规格
时间:2020-03-20 20:10       来源:文|林希梦
本刊特别邀请行业专家林希梦先生为大家解读。林先生曾供职物流行业多年,拥有丰富的实务操作经验,对两岸新零售行业的发展有独到见解。本文选自林希梦先生著作《客户为王的4.0世代——广义新零售的策略规划》,将选出书中部分内容编撰,分期连载。
 
作者简介:
林希梦先生
美国CCXA客户体验管理协会CCXM认证
政治大学Global EMBA经营管理硕士
政治大学 信息管理学系学士
著作:《客户为王的4.0世代——广义新零售的策略规划》
林希梦先生曾任职于多点生活网络科技有限公司(dmall.com)担任履约中心副总裁,负责推动上千家超市的在线线下一体化运作。通过近20多年来担任第三方物流,食品、汽车、新零售等产业供应链部门的高阶管理工作,累积了丰富的供应链数字化、客户体验管理优化、流程改造(BPR)等经验,对于新零售策略规划与第一线实施均有深入见解。
FB粉丝团名称:《云之萃》
LINE官方账号:@yunzhicui
今日头条账号:《云之萃》
 
 

2019年结束之际,生鲜电商迎来了竞争惨烈的一年,许多中国大陆的生鲜电商新创公司发生融资中断,纷纷倒闭收场。几个月前,原本还是生龙活虎的生鲜电商公司,年底却已经面临关门的结局。同时,引领生鲜电商风潮的“盒马”CEO侯毅更是在2019年年底发布了“前置仓是个伪命题,但是我还想再试试看”的论点,一时间震撼生鲜电商圈。
 
到底生鲜电商这个众所期盼的所谓电商“蓝海”市场,具备万亿级人民币的潜在动能,怎样才能真正提高渗透率(作者注:2018年中国大陆的生鲜电商渗透率仅7.9%,远低于传统电商的69%。根据易观2018年中国生鲜电商报告数据),迎来令人期盼的电商“蓝海”之春呢?



生鲜电商现有O2O运作模式
 
检视现有的生鲜电商O2O运作模式发现,目前的生鲜电商O2O运作模式,不论是以盒马为代表的“店仓合一”模式,还是以“每日优鲜”为代表的“前置仓”模式,都是以门店或仓库的3公里半径作为接单配送区域,超过这个范围就很难在时效内送达客户。
 
事实上,生鲜电商超市服务范围(<=3公里半径)内的潜在客户数量比传统超市门店(5公里半径)少了许多。这意味着生鲜电商不论怎样努力吸引客户,可能产生的在线订单数远小于传统超市在全盛时期的线下订单数。除非生鲜电商的坪效比现在传统超市要高出百分之几十以上,才有机会在竞争之中获得良好的生存空间。
但是许多生鲜电商只靠着大量地推(地面推广员)与优惠补贴苦苦支撑“客户月活跃数”(MAU:Monthly Active User)的成长,并没有真正获得更多稳定客户群的重复下单,因此导致平均客单价无法持续提升、订单数在没有大量促销补贴时就倒地不起的根本问题。
 
笔者提出上述的“新零售O2O配送到家深入剖析模型”作为一个思考的基础,根据这个模型,在相同的3公里半径之内,不论对于生鲜电商(A门市店)或是传统市场而言,潜在客户数是相同的。关键问题在于如果某一群客户宁可选择到传统市场或是其他具有到家配送能力的生鲜电商去购买,也不来采购A门市店的在线商品,则一定是A门市店的在线商品不能满足这群客户的需求,并不是这群客户不用采购食材做饭烧菜。
 
因此,笔者认为想要真正突破生鲜电商供应链成本偏高的困境,除了生鲜冷链的精细化管理、大量引用人工智能与大数据分析之外(多家生鲜电商企业都强调这点),更重要的是要先确立,在相同商圈内,生鲜电商的坪效能否超越传统超市。而想要达成坪效超越传统超市的渠道,优化生鲜电商的体验必不可少。客户使用生鲜电商的核心目的,除了快速送达之外,更在于生鲜电商新鲜的食材与丰富完整的品类及配送到家的核心价值。能轻松下单做一餐美味给家人享用,才是生鲜电商提高客单价与获得稳定客户重复下单的真正关键。
 
IDG资本董事总经理孙宇含曾经在演讲中提出,生鲜电商的仓配成本大约在20元人民币,所以订单金额必须要达到120元人民币以上才能打平仓配成本。同时,生鲜电商供应链总体成本偏高,损耗率普遍高达20%以上,冷链成本占订单30%以上。为了达成更高的平均客单价,增加每天的订单数,生鲜电商只有提供更好的客户消费体验,才能获得稳定客户重复下单购买。



新零售O2O 配送到家剖析模型(作者原创整理)
 
近来,每日优鲜把“前置仓”面积与品项数大幅度从“前置仓1.0版本”的100~200平方米、1,000~2,000SKU,提升到2.0版本的200~300平方米、2,000~3,000SKU。可见在生鲜电商行业,丰富的品项数仍然是集客力的主要来源。除了品项数扩大之外,“前置仓”的现有规格是否能够创造足够的毛利率?还得看“配送时效”、“可订购产品种类数”(SKU数)、大数据选品分析能力与供应链总体库存管理水平高低的综合结果。如果只看现有的平均客单价与订单数,显然忽略了客户才是决定重复下单的人。
其实,生鲜电商行业的营运数据已经证明,可以达成单店(仓)120元人民币以上的平均客单价,但是目前客单价表现优异的门店(仓),仅集中在成熟区域。这说明适当的产品种类数,与符合客户消费场景的需求,才是真正能提升生鲜电商业绩的关键。业绩一旦提升,供应链管理成本占比的问题自然下降,而损耗比例也将由于订单增加而相对减少。
 
事实上,据笔者了解,目前平均客单价偏低,很可能是生鲜电商的某些品类商品质量或是总体客户体验(价格、配送服务质量)不符合客户的期望,导致客户在其他传统市场或其他生鲜电商竞争品牌采购另外一部分的食材。
 


生鲜电商主要使用场景分析
 
根据尼尔森2019年生鲜购物者趋势研究,在中国大陆主要使用生鲜电商的客户人群是以双薪的25~49岁夫妻且有小孩的家庭为主。实地了解到,目前生鲜电商真正具有大量订单、能持续性、周期性重复购买的最主要场景是,周末假期为家人做一餐好吃的饭菜,周末在家做饭与家人共享,已经成为上班族家庭的主流生活形态,所以生鲜电商周末订单数明显增加。
 
在此场景下,时效速度其实是次要的,客户最优先要的体验效果是全品类、高性价比、高质量的生鲜电商配送到家服务。因此,笔者认为配送时效在周末买菜做饭的场景中并不是最优先要考虑的。另外,生鲜电商消费的主要场景是双薪家庭非假日下班后赶着回家给孩子做饭。
 
在这个场景下,配送速度的重要性相对上升,但是生鲜电商企业可以通过对于配送距离比较远的客户提供一定的优惠,培养客户提早下单的习惯,适当扩大单一门店/前置仓的3公里服务半径,尽量贴近传统超市5公里以上的服务半径,使得生鲜电商的坪效能充分发挥。例如,给予距离门店3~5公里配送半径客户,提前3小时以上预定下单的优惠折扣,这比起盲目给予任何下单的客户折扣,更有累积稳定客户群的效果。
基于3,000~4,000个SKU的产品种类,以一个门店/仓库服务更多客户(5公里半径面积比3公里大2.7倍),而不是以单一追求时效而设定3公里半径,结果配送时效高导致配送成本更高。万一客户体验没有完全做好,导致客单价无法提升,造成成本提高、客户也不见得全面买单的双输局面。
 
就物流的原理来说,配送速度越快,配送成本就越高。为了配送时效更快,产生了尽量缩小配送半径而设立的“前置仓”营运模式。根据实地了解的数据显示,居住在门店(仓库)2公里半径之外的客户经常是1小时以上才能收到订单配送。
 
就连在订单量最大(根据Trustdata 2019年11月移动互联网全行业TOP200排行榜,美团+大众点评合计MAU1,900万以上)的外卖餐饮,上班族都知道最好提前一个小时下单,以便餐点能准时收到,不影响用餐和休息。
 
未来生鲜电商企业应该思考在客单价偏低的区域,扩大单店配送范围到4~5公里半径,适当降低配送时效,以符合成本效益。除了配送快之外,生鲜电商更应该强调新鲜食材与完整品类配送到家的核心价值。


 
生鲜电商的履约规格创新
 
难道生鲜电商的履约规格除了半径3公里,最快30分钟送达之外,就没有其他可能性了吗?对于生鲜电商行业客户体验设计的创新而言,目前“次日达”服务不论是盒马云超、京东云超、多点全球精选等等,都提供额外的数千种商品次日送达,满足客户更多样化、特殊、高端的生鲜商品需求。
 
原因在于把这些平均订购次数较少的产品(相对于1~2小时送到的实时达可以供货的产品)集中存放在“区域物流中心”(或称为“云仓”),藉由“区域物流中心”每天配送到超市/前置仓的车辆,在次日一早送到店/仓之后,再由骑手配送到客户家中。既可以使客户额外增加数千种产品的选择,又能避免因为仓库分散导致的库存损耗与库存偏高。
 
生鲜电商业界的数据证明,次日达服务不仅能达成较高的客单价,次日达的配送时效也可以被希望订购较为高端、特殊商品的客户所接受。特别是为假日阖家聚餐准备更好食材的场景,订单数更是明显提升。
可见生鲜电商企业不应该只局限在“快速配送到家”的单一优势,因为生鲜采购不是外卖餐饮,客户要的不是填饱肚子即可,而是能够准时送达(可预期时间)与高质量生鲜食材的购买、烹调与全家享用的美好客户体验。
 
对比西式快餐、中式快餐等大量使用生鲜食材,与中央厨房模式营运的成熟行业来看,优质生鲜电商的供应链成本应该视为维持生鲜质量的常态,过度削减供应链成本有可能会伤害生鲜商品的质量。而最后一公里的骑手配送成本也不容易降低,生鲜电商只有找到客户想要的“高质量、高频次下单”场景,才能突破现有平均客单价不足的困境。



 
一旦客单价能适当提升(>120元人民币),生鲜电商的供应链成本就能进入合理的比例范围,配合上述适当调整客户配送时效与单店供货半径范围,就能构成一个合理的“生鲜电商履约规格”蓝海。既可以适当获利,又能达成客户履约承诺,服务好最高频率的客户体验场景。
 
(未完待续……)
(本文不代表本刊观点)



文章来源于中国《现代物流》杂志
 
 
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