近来由于新冠肺炎的疫情导致大量消费者在家隔离，由此带动了生鲜电商业绩的高速增长。在中国主要城市每天有许多人守在午夜零时开始在生鲜电商APP上“抢菜”，许多生鲜电商的接单数量呈几倍增长，同样餐饮外卖也迎来全新的机会点。正如同“危机”二字之中蕴藏的中华文化智慧：危难之中现生机！过去中国生鲜电商行业受制于渗透率不高的压力，在2020年却迎来了几乎所有行业线上渠道的商机突然暴增，客户主动进行线上购物比例大增，更加令许多经营者开始关注如何做好线上渠道的经营模式。
食行生鲜上海、苏州、无锡社区冷链自提柜分布图
不仅仅是一般的客户需要日常民生的食材与日用品，位于一线的防疫医护人员更是需要有良好的后勤支援，才能全力投入艰辛的防疫工作。碧桂园本业是建设公司，但是近来投入自动化研发，通过国强公益基金会捐赠的煲仔饭机器人，为武汉隔离点免费提供配餐服务。一个只有小型集装箱大小的“煲仔饭机器人”能同时烹饪36份，1小时能完成100~120份煲仔饭，全天24小时运作。烹饪全程避免人手接触，又可以扫码下单，同时还细心配合当地口味提供辣椒酱料包，配上煲仔饭香浓的风味，在运送到武汉抗疫一线医院之后，获得了医护人员的好评。
这些高度自动化、线上线下一体化服务的创意，都是基于“高度数字化的供应链模式”才能完成，确实令客户从心底发出赞赏！也值得更多有心的经营者来研究：我们的企业是否也能朝向新零售的“数字化供应链”方向进行升级改造？
新零售的供应链为何需要数字化管理模式？
新零售的经营模式包含了线上+线下多种渠道，因此必需依靠“数字化”的管理技术，才能建立高度可视化的供应链管理能力。其次，只有高度数字化的供应链管理，才能同时提供线上+线下渠道“无缝连接”的高度一致服务，确保所有渠道的“客户体验”既能符合高标准，又能提供完全一致定价、折扣与质量等服务。最后，新零售以个人客户为直接服务对象的“to C”模式之下，新零售企业必须采用“数字化供应链模式”，才能真正做好对个人客户的“客户体验”与相关服务。如果想要令客户惊艳于创新又贴心的新零售客户体验，更是需要进入到“大量订制化”（Mass Customization）以“工业4.0”标准来支持的“客户向工厂直接订制C2F”（Customer toFactory）相关服务。例如：“报喜鸟西服”就是采用了SAP系统建立了西服的“大量订制化”服务，可以为客户量身定制西服，对于所有经过量体专业人员量身后的客户，可以提供线上虚拟实境（VR: Virtual Reality）“3D立体模拟试衣”的全新“客户体验”方式，从西服的面料、花纹、型式（例如：单排三颗扣、双排扣等等）都能在天猫的官网进行线上“3D立体模拟试衣”，下单之后10天之内配送到家。而且价格与大量生产的西服基本一致！
报喜鸟的3D试衣间界面
我们可以预见一个大量采用“客户向工厂直接订制C2F”的美好未来，小至一份餐点的量身订制与自动化烹调（调味佐料选择、咸淡口味与火候调整），大到一件正式西服的订制都可以在速度更快、质量更好、价格不高于大量生产的基础上，由新零售企业给大众带来全新的“客户体验”。相信诸位已经看出来：唯有使用了“工业4.0+物流4.0”高标准设计的“高度数字化供应链管理模式”才有可能达成既“量身订制”，又保证质量，还可以不涨单位成本甚至再降低一些。在“客户向工厂直接订制C2F”的境界，自动化物流只是标准配备，全流程数字化可以算得上是基础建设，而高度应用人工智能的全供应链计划模块才是真正的核心大脑！
报喜鸟个人化订制西服的下单界面（引用自：报喜鸟官网、SAP中国官方微信公众号：SAP天天事提供案例）
即使看起来似乎只有买进卖出模式而没有大量生产的生鲜电商行业，也需要“高度数字化供应链管理模式”的加持才能追求更快、质量更好、单位成本更低的新零售经营模式。因为只有“高度数字化供应链管理模式”才能记录个人客户的消费行为，并快速地加以分析，协助整个供应链做好具有人工智能等级的计划，使得需要每天采购、供应几千个SKU的多层面供应链能快速做好对应来自几百个供应商、产地、不同供应链流路、多层级供应链网络的复杂决策，能以“秒级”速度不断更新，并以“分钟级”的速度提供供应链决策者详细的建议。这些供应链管理的决策点最少需要包含：向哪个供应商？哪些产地？采购何种产品？数量多少？分配到哪些目的地？以何种温层、时效配送？预计可以满足多少客户需求？预估会发生多少货物损耗？可以达成多少客户满意度？等等巨细靡遗的决策点。而这些决策点乘以数千个SKU、多层次的供应链网络、多家供应商之后，每天需要作出的销售预估与订货量高达十万的数量级以上，人力绝对无法完成。只有依靠高度数字化的供应链管理流程+高度智慧化的AI计划模块，才有可能真正做好。因此，众多生鲜电商企业也仍然在朝向这个美好但是高难度的目标，日夜不停地努力着！目前以笔者所了解，不论盒马、每日优鲜、多点等生鲜电商，都有类似的高度数字化供应链系统正在不断地进行升级与迭代，以便能追求更精准的个人客户大数据分析结果，提供更快、更好、更有效益的“数字化供应链服务”，使得消费者能获得更高质量、更贴心订制与更低单位成本的订单履约服务（Order Fulfillment Service）。
大量订制化”的成果，每一件个性化需求的西服完工入库，等待快递交付至客户手中
然而打造“高度数字化供应链管理模式”并非仅仅是供应链高阶管理者的责任，唯有经营者亲自带头关注才能真正制订有效的相关策略，然后付诸实施。“高度数字化供应链管理模式”在制定策略计划时，有三大容易发生的陷阱：
由供应链部门单独制定“新零售”企业供应链策略，缺乏与“新零售”企业的总体策略交叉讨论与协调一致。
供应链策略的制定，以及与“新零售”企业总体策略制定协调一致，是新零售企业负责人与供应链高阶主管不可推卸的主要责任，供应链负责人必须根据“新零售”企业总体策略与优先顺序，来制定相对的供应链策略，以免导致供应链策略忽略部分“新零售”企业总体策略，或是颠倒总体策略的优先序所带来的风险、成本。例如：生鲜电商企业对于公司总体策略中的“独特价值提案”(UVP: Unique Value Proposition)，是否已经有明确的策略优先级？如果这些“独特价值提案”的优先级没有明确制定出来，可能会导致供应链策略的优先序，与“新零售”企业总体策略优先序不一致。
新零售企业高度数字化供应链管理的升级策略 引用自：笔者著作“新零售策略规划—客户为王的4.0世代”
2.只有量化目标，无法与客户价值挂钩
供应链策略只提出作业性的量化目标，没有提出“新零售”企业与“客户价值”相关服务或能力的质化目标。
有关“客户价值”没有明确优先级或是明确定义，并计算相关数据的情况一旦发生，将很可能导致供应链需要的资源，与企业总体策略已经确定的资源不一致，万一供应链策略需要的关键资源，没有被“新零售”企业总体策略规划考虑在内，或是轻视、低估了这个资源所需要的成本比例，就会发生严重的成本估计偏差，最终导致企业策略无法被成功地实现。
供应链策略制定没有考虑新零售企业的特点是“虚实渠道的高度融合”。
即使企业已经制定且正在顺畅地实施供应链策略，但是在面对新零售升级转型的过程，需要重新归零思考：“什么样的供应链能力才能符合全渠道零售完全虚实融合的服务标准？”经常许多新零售企业的升级转型不能成功，就在于一开始就没有考虑过这一个关键的策略思考问题！
例如：某些线下超市单纯地只是成立线上营销部门，开发了手机APP，使用会员资料与卖场来进行“引流”，也许手机APP安装数增加得很快，但是会发现不论“日活跃客户数”或是“月活跃客户数”都稀稀落落，只有促销力度加大时才能引起一波升高，但是黏性也不足。更严重的是新增的活跃客户数几乎等于流失的活跃客户数！究其主要原因之一就是：没有建立能够同时服务线上渠道与线下渠道的供应链。
打造高度数字化供应链管理模式的决策顺序
2020年生鲜电商迎来了客户主动上线下单的宝贵机遇，各种线上渠道也都有明显的业绩增长。天上下黄金雨，企业没有理由不去承接。但是唯有打造好能支撑新零售线上线下一体化渠道运作的“高度数字化供应链管理模式”，才能把这波商机接得盆满钵满！因此，笔者建议有志于建立“高度数字化供应链管理模式”的新零售企业应该考虑采用下列步骤顺序来进行决策规划与分析：
1.新零售企业核心价值定位
1.1这些核心价值是否能被一大批客户所需要？（潜在市场区间有多大？）
1.2这些核心价值是否可以持续被需要？（可持续经营的特性）
1.3这些核心价值是否能超越现有的其他竞争品牌所提供的核心价值？
2.品牌定位与市场区间选定。
3.客户体验流程设计。
4.数字化服务流程设计（包含营销定位与触达客户、商品进货与出货、制造或代工、客户服务与改善、客户行为分析与流程改变管理的主流程等）。
5.高度数字化供应链模型设计。
6.最后一公里的服务体验：物流模式设计。
生鲜保冷自提柜
当然，“高度数字化供应链管理模式”并不是一个简单的策略，基于“工业4.0+物流4.0”的相关新技术还有许多考虑要点，并不是一篇短短的文字所能完整说明的。后续仍将在本刊继续连载分享。
有兴趣的读者可以参阅笔者新书：《新零售策略规划——客户为王的4.0世代》，或是加入笔者的相关社交账号进行交流讨论。（联系方式参见介绍）
未完待续......
本文不代表本刊观点
文章来源于中国《现代物流》杂志
时间：下半年
地点：上海
