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新零售策略规划—客户为王的4.0世代2 打造新零售的优势 ——数字化供应链
时间:2020-06-25 15:07       来源:文 | 本刊编辑部
     “引领产业发展”是本刊发展愿景,新零售的发展已在两岸如火如荼地展开,中国大陆尤其神速,本刊特别邀请林希梦先生为我们分享,林先生曾任职统一企业(中国)负责物流业务多年,也曾任职多家知名企业负责供应链事务,任职北京物美超市集团期间,负责“多点”新零售业务发展,观察入微,拥有丰富的实战操作经验,对两岸新零售业务的发展有独到的见解。本文由林希梦先生所撰《新零售策略规划—客户为王的4.0世代》书中,节选出部份精彩内文重新编撰而成,将分几期连载,敬请期待。
 
 
危难之中现生机,新零售积极参与防疫数字化供应链管理发力
 
     近来由于新冠肺炎的疫情导致大量消费者在家隔离,由此带动了生鲜电商业绩的高速增长。在中国主要城市每天有许多人守在午夜零时开始在生鲜电商APP上“抢菜”,许多生鲜电商的接单数量呈几倍增长,同样餐饮外卖也迎来全新的机会点。正如同“危机”二字之中蕴藏的中华文化智慧:危难之中现生机!过去中国生鲜电商行业受制于渗透率不高的压力,在2020年却迎来了几乎所有行业线上渠道的商机突然暴增,客户主动进行线上购物比例大增,更加令许多经营者开始关注如何做好线上渠道的经营模式。



 
     许多生鲜电商绞尽脑汁,在短时间之内开发了许多新颖的“无接触”配送模式,使得宅在家中的客户也能顺利买到每天需要的食材。例如:总部位于北京的多点(Dmall.com)为了克服配送骑手人力不足的问题,就建立了“无接触式”自提取货的社区配送点,使得人们可以下单购买生鲜食材之后在社区附近就近快速取货。而主要市场位于上海、苏州、无锡一代的“食行生鲜”,则以“手机买菜,小区冰箱取菜”的创新模式,采用O2O配送到家+社区冷链自提柜联手供货的方法,在防疫期间大大提高了客户下单购买生鲜食材的便利性与“无接触式”的订单交付。据公开报道,截至2020年2月18日,苏州、上海、无锡的网站已经恢复1,668个网点。(请见附图:食行生鲜上海、苏州、无锡社区冷链自提柜分布图)



食行生鲜上海、苏州、无锡社区冷链自提柜分布图

     不仅仅是一般的客户需要日常民生的食材与日用品,位于一线的防疫医护人员更是需要有良好的后勤支援,才能全力投入艰辛的防疫工作。碧桂园本业是建设公司,但是近来投入自动化研发,通过国强公益基金会捐赠的煲仔饭机器人,为武汉隔离点免费提供配餐服务。一个只有小型集装箱大小的“煲仔饭机器人”能同时烹饪36份,1小时能完成100~120份煲仔饭,全天24小时运作。烹饪全程避免人手接触,又可以扫码下单,同时还细心配合当地口味提供辣椒酱料包,配上煲仔饭香浓的风味,在运送到武汉抗疫一线医院之后,获得了医护人员的好评。

     这些高度自动化、线上线下一体化服务的创意,都是基于“高度数字化的供应链模式”才能完成,确实令客户从心底发出赞赏!也值得更多有心的经营者来研究:我们的企业是否也能朝向新零售的“数字化供应链”方向进行升级改造?
 


新零售的供应链为何需要数字化管理模式?
 
     新零售的经营模式包含了线上+线下多种渠道,因此必需依靠“数字化”的管理技术,才能建立高度可视化的供应链管理能力。其次,只有高度数字化的供应链管理,才能同时提供线上+线下渠道“无缝连接”的高度一致服务,确保所有渠道的“客户体验”既能符合高标准,又能提供完全一致定价、折扣与质量等服务。最后,新零售以个人客户为直接服务对象的“to C”模式之下,新零售企业必须采用“数字化供应链模式”,才能真正做好对个人客户的“客户体验”与相关服务。如果想要令客户惊艳于创新又贴心的新零售客户体验,更是需要进入到“大量订制化”(Mass Customization)以“工业4.0”标准来支持的“客户向工厂直接订制C2F”(Customer toFactory)相关服务。例如:“报喜鸟西服”就是采用了SAP系统建立了西服的“大量订制化”服务,可以为客户量身定制西服,对于所有经过量体专业人员量身后的客户,可以提供线上虚拟实境(VR: Virtual Reality)“3D立体模拟试衣”的全新“客户体验”方式,从西服的面料、花纹、型式(例如:单排三颗扣、双排扣等等)都能在天猫的官网进行线上“3D立体模拟试衣”,下单之后10天之内配送到家。而且价格与大量生产的西服基本一致!



报喜鸟的3D试衣间界面

     我们可以预见一个大量采用“客户向工厂直接订制C2F”的美好未来,小至一份餐点的量身订制与自动化烹调(调味佐料选择、咸淡口味与火候调整),大到一件正式西服的订制都可以在速度更快、质量更好、价格不高于大量生产的基础上,由新零售企业给大众带来全新的“客户体验”。相信诸位已经看出来:唯有使用了“工业4.0+物流4.0”高标准设计的“高度数字化供应链管理模式”才有可能达成既“量身订制”,又保证质量,还可以不涨单位成本甚至再降低一些。在“客户向工厂直接订制C2F”的境界,自动化物流只是标准配备,全流程数字化可以算得上是基础建设,而高度应用人工智能的全供应链计划模块才是真正的核心大脑!


报喜鸟个人化订制西服的下单界面(引用自:报喜鸟官网、SAP中国官方微信公众号:SAP天天事提供案例)

     即使看起来似乎只有买进卖出模式而没有大量生产的生鲜电商行业,也需要“高度数字化供应链管理模式”的加持才能追求更快、质量更好、单位成本更低的新零售经营模式。因为只有“高度数字化供应链管理模式”才能记录个人客户的消费行为,并快速地加以分析,协助整个供应链做好具有人工智能等级的计划,使得需要每天采购、供应几千个SKU的多层面供应链能快速做好对应来自几百个供应商、产地、不同供应链流路、多层级供应链网络的复杂决策,能以“秒级”速度不断更新,并以“分钟级”的速度提供供应链决策者详细的建议。这些供应链管理的决策点最少需要包含:向哪个供应商?哪些产地?采购何种产品?数量多少?分配到哪些目的地?以何种温层、时效配送?预计可以满足多少客户需求?预估会发生多少货物损耗?可以达成多少客户满意度?等等巨细靡遗的决策点。而这些决策点乘以数千个SKU、多层次的供应链网络、多家供应商之后,每天需要作出的销售预估与订货量高达十万的数量级以上,人力绝对无法完成。只有依靠高度数字化的供应链管理流程+高度智慧化的AI计划模块,才有可能真正做好。因此,众多生鲜电商企业也仍然在朝向这个美好但是高难度的目标,日夜不停地努力着!目前以笔者所了解,不论盒马、每日优鲜、多点等生鲜电商,都有类似的高度数字化供应链系统正在不断地进行升级与迭代,以便能追求更精准的个人客户大数据分析结果,提供更快、更好、更有效益的“数字化供应链服务”,使得消费者能获得更高质量、更贴心订制与更低单位成本的订单履约服务(Order Fulfillment Service)。

 

大量订制化”的成果,每一件个性化需求的西服完工入库,等待快递交付至客户手中

     然而打造“高度数字化供应链管理模式”并非仅仅是供应链高阶管理者的责任,唯有经营者亲自带头关注才能真正制订有效的相关策略,然后付诸实施。“高度数字化供应链管理模式”在制定策略计划时,有三大容易发生的陷阱:
 
1.部门各自为战,缺乏总体战略和协调
 
     由供应链部门单独制定“新零售”企业供应链策略,缺乏与“新零售”企业的总体策略交叉讨论与协调一致。

     供应链策略的制定,以及与“新零售”企业总体策略制定协调一致,是新零售企业负责人与供应链高阶主管不可推卸的主要责任,供应链负责人必须根据“新零售”企业总体策略与优先顺序,来制定相对的供应链策略,以免导致供应链策略忽略部分“新零售”企业总体策略,或是颠倒总体策略的优先序所带来的风险、成本。例如:生鲜电商企业对于公司总体策略中的“独特价值提案”(UVP: Unique Value Proposition),是否已经有明确的策略优先级?如果这些“独特价值提案”的优先级没有明确制定出来,可能会导致供应链策略的优先序,与“新零售”企业总体策略优先序不一致。
 

新零售企业高度数字化供应链管理的升级策略 引用自:笔者著作“新零售策略规划—客户为王的4.0世代”

2.只有量化目标,无法与客户价值挂钩
 
     供应链策略只提出作业性的量化目标,没有提出“新零售”企业与“客户价值”相关服务或能力的质化目标。

     有关“客户价值”没有明确优先级或是明确定义,并计算相关数据的情况一旦发生,将很可能导致供应链需要的资源,与企业总体策略已经确定的资源不一致,万一供应链策略需要的关键资源,没有被“新零售”企业总体策略规划考虑在内,或是轻视、低估了这个资源所需要的成本比例,就会发生严重的成本估计偏差,最终导致企业策略无法被成功地实现。
 
3.考虑“虚实渠道的高度融合”

 
     供应链策略制定没有考虑新零售企业的特点是“虚实渠道的高度融合”。


     即使企业已经制定且正在顺畅地实施供应链策略,但是在面对新零售升级转型的过程,需要重新归零思考:“什么样的供应链能力才能符合全渠道零售完全虚实融合的服务标准?”经常许多新零售企业的升级转型不能成功,就在于一开始就没有考虑过这一个关键的策略思考问题!

     例如:某些线下超市单纯地只是成立线上营销部门,开发了手机APP,使用会员资料与卖场来进行“引流”,也许手机APP安装数增加得很快,但是会发现不论“日活跃客户数”或是“月活跃客户数”都稀稀落落,只有促销力度加大时才能引起一波升高,但是黏性也不足。更严重的是新增的活跃客户数几乎等于流失的活跃客户数!究其主要原因之一就是:没有建立能够同时服务线上渠道与线下渠道的供应链。
 


打造高度数字化供应链管理模式的决策顺序

     2020年生鲜电商迎来了客户主动上线下单的宝贵机遇,各种线上渠道也都有明显的业绩增长。天上下黄金雨,企业没有理由不去承接。但是唯有打造好能支撑新零售线上线下一体化渠道运作的“高度数字化供应链管理模式”,才能把这波商机接得盆满钵满!因此,笔者建议有志于建立“高度数字化供应链管理模式”的新零售企业应该考虑采用下列步骤顺序来进行决策规划与分析:

     1.新零售企业核心价值定位
1.1这些核心价值是否能被一大批客户所需要?(潜在市场区间有多大?)
1.2这些核心价值是否可以持续被需要?(可持续经营的特性)
1.3这些核心价值是否能超越现有的其他竞争品牌所提供的核心价值?
   
    2.品牌定位与市场区间选定。

    3.客户体验流程设计。

    4.数字化服务流程设计(包含营销定位与触达客户、商品进货与出货、制造或代工、客户服务与改善、客户行为分析与流程改变管理的主流程等)。

    5.高度数字化供应链模型设计。

     6.最后一公里的服务体验:物流模式设计。


 

     
生鲜保冷自提柜

     当然,“高度数字化供应链管理模式”并不是一个简单的策略,基于“工业4.0+物流4.0”的相关新技术还有许多考虑要点,并不是一篇短短的文字所能完整说明的。后续仍将在本刊继续连载分享。
有兴趣的读者可以参阅笔者新书:《新零售策略规划——客户为王的4.0世代》,或是加入笔者的相关社交账号进行交流讨论。(联系方式参见介绍)
 

未完待续......
本文不代表本刊观点


文章来源于中国《
现代物流》杂志

 

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