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寒冬已安然度过? ——屈臣氏转亏为盈的背后
时间:2020-08-03 16:09       来源:文 | 本刊编辑部
导语:多年未去的屈臣氏,门店越来越多了。
 
 

       过去的几年中,中国的线下门店因电商的冲击过得并不如意,而等“新零售”之风乍起,线下门店依然没有获得更多的生存空间,可谓举步维艰。

       这样的故事同样发生在屈臣氏等纵横零售江湖十多年的“老鸟”身上。据数据统计,自2016年起,屈臣氏销售额开始出现负增长,同比下滑4%,同比店铺销售额下降超过10%;2017年同比店铺销售额继续下滑4.3%,2018年第二季度再度下降至1.4%。在这样的市场表现下,大多数人自然看衰屈臣氏的后续发展,甚至有不少人认为,线下彩妆店如同其他行业店铺一般大势已去。
 
屈臣氏转亏为盈
 
       然而在一片看衰声中,屈臣氏上演了“王者归来”。2020年初,屈臣氏发布的2019年财报中显示,其中国区销售额为245.91亿港元(约合人民币225亿元),同比增长了3%。值得注意的是,屈臣氏中国同比店铺销售额5年来首次增长,幅度为2%,可见屈臣氏的改革收到了成效。
 

 
 
线上线下的变革
 
       纵观屈臣氏的改革,仍然是以线上线下分别展开。线上,利用数字化扩大客户社群,打造线上下单和门店配送能力,并陆续与菜鸟、饿了么等平台合作保证配送服务,同时与腾讯、永辉联手推动自身的零售升级;线下,屈臣氏在门店增加了彩妆品类与智能设备,大幅调整门店产品结构,去国货、自有品牌,引进彩妆、潮流品,最重要的是,屈臣氏改掉了被消费者广为诟病的“贴身式”销售,转而利用高科技的无人货架、虚拟试妆等工具。

       而且,过去的5年中,屈臣氏中国仍然保持了稳定的扩张速度,每年新增店铺数量稳定维持在300多家,开店速度远超其他地区,至2019年,屈臣氏中国店铺总数达到3,947家,当然,如此在庞大的门店基数,继续保持以往的开店速度很可能将遭遇瓶颈。
 
 
零售改革中的供应链重塑
 
       屈臣氏的改革成功,也为中国境内主营商品为日用和美妆、护肤品类的零售品牌带来了更多的希望。

       进入“新零售”时代,“线上线下”的融合更多表现为线上下单+门店发货的形式,这是大多数零售品牌的现状。因此,是重点发展门店,还是重点发展线上平台或者并重,成为了零售品牌发展的选择。而据艾媒咨询数据显示,40.5%的受访消费者认为双线购模式主要以线下门店为主导,认为线上平台才是双线购模式主导渠道的占比为28.7%,仅30.8%的受访消费者认为线上线下渠道在双线购模式发展中同等重要。因此屈臣氏着重门店的战略,无疑是符合了大多数消费者的心理。毕竟日用和美妆、护肤品类的产品,需要消费者自身亲身体验。

       而对于其他品牌而言,并不一定需要模仿屈氏臣,不断扩张门店数量,毕竟这将会对企业自身带来较大的资金压力。倒不如学习屈臣氏对门店的管理变革,例如引进一些“黑科技”提升对顾客的吸引力,同时通过店内SKU的优化来提升品牌的消费黏度。而后者则是与企业的供应链管理能力有着密不可分的联系。

       上文提到,屈臣氏优化了店内产品结构,减少了国内品牌和自有品牌,加大了进口热销品牌的比例,这样的做法对于其自身的供应链将会带来极大的挑战。首先,原有商品的库存如何清除,其次新商品的采购如何做到准确预测,毕竟推出一款新产品本身就需要冒着极大的风险,尤其是进口商品的物流周期相对较长,若大量采购商品滞销则会带来库存压力,若畅销但采购不足则会带来更多的缺货成本,所以品牌对于店内SKU的优化应该从供应链的层面进行。当然在互联网时代,品牌完全可以通过线上平台来为新产品进行宣传,并通过消费者反馈来判断新品的受欢迎程度,从而优化供应链战略。

       另一方面,则是物流能力的培养。过去,门店并不需要拣选能力,而如今随着“门店自提”和“门店发货”的大量普及,店内的拣选作业将会成为标配。另一方面,线上平台的订单仍有部分需要从库内出货,因此2C端的服务能力也可能成为企业考虑的重点。不过这方面可以委托给经验丰富的第三方进行,企业可着重维护线下门店。同样地,门店配送能力也可以选择自建或第三方平台,原则上仍旧以“效率”和“成本”为平衡。

       当然,零售品牌的转型,仍然是为了摆脱当下严重的同质化竞争,但无论如何改变,应当以“消费者”为中心,并选择合适自身的方法和节奏来完成模式的重构,而非照搬照抄,徒有其表。

 
 


文章来源于中国《现代物流》杂志
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