鞋服是婴童行业发展相对成熟的细分领域，拥有强劲的成长力，但随着消费模式的变更，商家开始意识到，如若没有相应的供应链支撑，将丧失消费市场的话语权。

政策推动行业消费升级

“女人、小孩的钱最好赚！”，婴童行业一直以来都被各商家视作极具潜力的朝阳产业。近年来，伴随中国城镇化水平不断提高，高质量产品的市场渗透率逐渐增强，外加国际消费观念的不断渗透，进一步推动婴童市场消费升级；同时，《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》的出台，驱动了中国婴童市场良性快速发展。据统计，中国婴童消费市场规模保持较高增速，至2020年，中国婴童消费市场规模预计在3万亿元（单位：人民币，下同）以上，其中婴童鞋服市场规模预计突破2,700亿元。

随计划生育制度逐步放开，全面二胎政策正式实施，新生儿数量比例增加，对婴童行业来说，新生儿数量增长是行业红利，但生育率下行的趋势预示着，婴童行业的消费增长将更依赖于消费升级和精细化运营。以婴童行业相对成熟的童装为例，财富证券研究所调研同为亚洲国家、经历过生育率下行的发达国家日本发现，2006年以来日本出生率持续下行，但童装消费在总体消费中的占比稳定且有提升态势，消费升级趋势明显。目前中国童装人均消费支出增速明显，意味着中国婴童行业尤其是童装正处于消费升级通道。

随着中国人口结构的变化，80、90后成为引领消费趋势的主要力量，同时，逐渐提高的可支配收入水平和开放的消费观念使得价格不再成为决策的主要因素，新一代父母对高品质产品的追求要求品牌着重提升产品的质量，加大在研发设计环节的投入，优化外包生产商和供应商的选择流程，更强的社交属性也要求品牌在店铺装修和设计上关注消费者体验的提升。

另一方面，年轻父母更注重培养孩子的自主意识，给予孩子更多选择的权利。童装市场覆盖0~14岁群体，与成年人相比，儿童在购物时容易受外界影响，如广告宣传和同龄人群的流行趋势。因此，在新的消费决策背景下，具有独特个性、品质优异、能够吸引儿童眼球、符合儿童偏好的产品更有可能受到消费者青睐，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

其中，森马服饰儿童品牌“巴拉巴拉”在此背景下推进产品研发与创新。一方面，公司强化品牌露出和门店推广落地，打造森马王牌产品，与梅花、塔卡沙等品牌联名推出合作限量产品系列，在门店设立产品试穿体验。另一方面，成立鞋品研发中心，增加在鞋品开发上的投入，聘请业内知名的鞋品设计总监，打造森马自身的鞋品DNA，给消费者提供全品类、一站式购物体验。

供应链护航经营效益提升

随着各童装品牌争相创新销售模式，实现畅销的同时，其供应链也在进行着一场“速度之战”，各品牌商越来越注重与优质供应商加强合作，推行柔性供应链改革。以森马服饰为例，其通过与供应商长期合作，积累优质供应链资源，形成了以几十家上市公司为核心，由几百家稳定合作关系的供应商构成的全新供应链资源体系。其次，森马服饰着手打造线上线下全渠道格局，在淘宝、天猫、唯品会等网上交易平台建立了线上销售渠道，并积极拓展购物中心店资源，形成以专卖店、购物中心店铺、商超百货、奥莱相结合的线下布局。

另外，森马服饰通过在国内外建立10,257家线下门店，实现营收193.37亿元，同比增加23.01％；其中，儿童服饰营收同比增长43.50%，达126.63亿元，贡献总营收的65.49%。与此同时，森马服饰开启新一轮赋能业务和赋能管理的供应链建设，推进包括全渠道数据体系建设、供应链管理升级，以及数字零售链路打造等在内的集团化、多品牌协同、数字化的供应链中台项目工作。在完善的供应链基础上，快速推动门店在线、导购在线、会员在线和商品在线等数字化改造，以保持营收体量的总体平稳。

另一方面，进一步推进经营管理升级，整合优质供应商资源和完备的渠道布局，更能为鞋服企业提升竞争力，提供强有力的支撑。早在2016年，森马服饰便开始实施“期货制”向“期货+现货制”的改革，在传统的长周期订货模式下，增加短周期订货，并增加当季补货。经此一“役”，森马服饰提升了产品对于市场的反应速度，增强产品的时尚度和更替频次，满足消费者日益个性化和多变的需求，增强产品竞争力；同时，通过小批量、多频次的订货，减少长周期尾货，进一步优化公司库存管理效益。

经过快速反应供应链的改革，森马服饰订货会次数由4次转化为8次，并与咨询公司合作，开展柔性供应链改造项目试点，从企划源头到商品研发、订货、生产、上市零售到供应链调整，进行全链条业务优化改革，实现拉式补货，精准根据零售及消费需求变化调整供应链的生产安排，做到按照消费者需求提供商品与服务，降低滞销款库存率，加快商品流转效率。

谈及森马服饰，就不得不说知名童装品牌安奈儿。截至2019年，安奈儿在中国31个省、自治区及直辖市建立1,505家零售门店，并在淘宝、天猫、唯品会等多个电商平台建立网络销售渠道，实现主营业务收入13.23亿元，同比增长9.44%。为保障产品销售渠道的稳定顺畅与快速响应，公司通过与专业物流机构进行紧密合作的形式，建立了“公司总仓-区域分发中心”两级仓储管理体系。其中，在广东东莞建立公司总仓，集中进行委托加工产品的验收入库，在北京建立区域分发中心（RDC）。

在生产物流方面，安奈儿采购的面辅料，由面辅料供应商或委托第三方负责运输至公司委托加工厂仓库，成衣主要由委托加工厂负责运输，按照订单要求交至公司指定的仓库。值得注意的是，安奈儿的产品运输主要分为干线运输、区域配送和电商配送三种主要模式。干线运输从东莞总仓发货到区域分仓、非区域分仓范围内的办事处仓库、少量直营门店以及加盟商的运输模式；区域配送从区域分仓或办事处仓库发货到直营门店及少量加盟商、办事处和直营门店之间货物调拨的运输模式；电商配送则是从东莞总仓或区域分仓发货给终端电商客户（包含唯品会）的运输模式。在此基础上，实现对区域市场的快速响应与支持服务。

由此可见，随着消费模式的不断更迭，消费者更青睐体验式消费，在线上和线下融合大趋势的背景下，伴随互联网浪潮蓬勃发展的商家应意识到在激烈的竞争环境下，线下体验尤为重要。与此同时，森马服饰和安奈儿的经营模式也意味着，只有搭建与之相匹配的供应链体系才能在竞争赛道中抢得先机、赢得市场。
 

文章来源于中国《现代物流》杂志