豪无疑问，無印良品曾经是不少中国人心中的购物“信仰”之一。自中国首店开启便吸引了大量消费者，几乎每一款产品都能被“种草”，“無印良品”甚至一度成为了一种生活方式。

这种“信仰”也催生了中国同类“良品”品牌的诞生。在过去的几年中，中国“良品”店铺在大街小巷迅速窜出，并获得了不菲的成绩。以最著名的名创优品为例，据公开数据，2018年名创优品在全球79个国家和地区开设了3,500多家门店，营收170亿元人民币，全球员工突破30,000人。相比之下，同期的無印良品（截至2019年2月底）在全球拥有917家各类型门店，覆盖全球32个国家和地区，年收入规模达到4,088.4亿日元（人民币259.5亿元）。几乎可以说，名创优品仅用了5年的成绩，就已“望其项背”。而且無印良品在中国的发展已经放缓，2017年Q2至2018年Q2，其在中国市场每个季度的营业收入分别同比增长22.6%、21.2%、18.3%、14.8%和10.4%，哪怕是降价策略依旧无法有效地刺激中国市场。加之遭遇2020年“新冠疫情”，無印良品不得不宣布其美国子公司申请破产保护。

促成这样的局面，表面上最大的原因在于無印良品的“高价”。無印良品在中国市场的定价远高于日本市场，加之部分产品本身的质量并没有达到预期，“中看不中用”为越来越多的消费者所诟病。而这背后更多的是其在中国的供应链与物流管理问题。据了解，無印良品在中国市场的产品，即使是OEM机制也需要返回日本重新发货，尽管自2010年在中国将北京、上海两大物流中心从“周转型”变为仓储型，但是仅1,000的SKU显然无法满足中国市场的需求。加之品牌定位偏差，以及激烈的市场竞争，無印良品节节败退自然在所难免。

相比之下，名创优品等以“10元店”的策略更贴合市场需求。一方面，利用中国顾客“优品店”的消费情结，将店铺打造成“無印”风格，辅以低廉的价格，迅速在市场攻城略地，横行于一二三线城市。并且，通过网络等各种平台造势，创造“爆款”，完成对更多消费者的收割。

当然，名创优品们的成功，不仅只是建立在模仿之上。中国市场对于“無印良品”的模仿者数不胜数，例如海澜之家也布局了“海澜优选”，但并未能够引起市场的热烈反响。同时，“10元店”亦只是噱头而已，并非是名创优品们无往不利的利器。事实上，其背后的供应链及物流才是关键之一，也是其商业版图快速扩张下的重要支撑。

以名创优品为例，此类企业在草创之初基本以买手制为主，因此买手的“眼力”如何成为了品牌成败的关键之一。而随着品牌力的沉淀以及对消费点的迅速把握，名创优品与众多知名IP进行合作推出联名商品，例如与迪士尼、腾讯合作推出漫威、王者荣耀等联名商品，充分利用粉丝经济为自身巩固品牌优势。而且通过这些产品策略，帮助名创优品成功地摆脱了“山寨”、“廉价感”的刻板印象，为后续的品牌分级打下了关键基础。在2018年，名创优品正式制定并执行了“NOME”、“MINISO”、“生活优品”三个品牌并行发展的多品牌战略，其产品策略自然也会配合这样的战略进行优化和调整。

但这样的模式也为名创优品自身带来了不少的负面影响，包括最近披露的“毒指甲油”事件等，暴露了供应链对于产品品控的把握不足，而这是“十元店”的通病。主打物美价廉意味着成本低，而成本低又决定了产品本身的品质注定会有所欠缺。因此用廉价打开的市场，必然也会被廉价“品质”所反噬，从而影响品牌价值，让品牌进入恶性循环。

因此对于优品店而言，具备扎实的品控能力是未来竞争的关键之一，另一方面仍然是高效、低成本的供应链物流。

仍以名创优品在物流方面的动作为例，据相关资料显示，名创优品在广州、武汉、沈阳等地建立了自营仓储，同时也建立了仓储和配送物流系统，通过优秀的第三方物流服务，实现了从工厂到门店的直接连通，在缩减整体物流环节的基础上，实现了商品的高周转率，并节省了大量的物流费用。而且，为了配合门店的销售，名创优品根据不同门店和商品的缺货频率，针对性地制定了配送策略，避免“爆款”因为长时间缺货而错过销售窗口。

同时，名创优品深谙数字化管理的重要性，并打造了数字化供应链，为自身的决策依据提供准备的分析依据，从而深度介入产品设计，协同供应商为自身形成定制化生产，并通过规模化采购降低生产成本，进而让利于消费者。据了解，早在2017年，名创优品就已携手IBM打造了以SAP为核心系统的全球业务运营服务平台，通过大数据决策与分析，展开了包括供应链、运营、财务、物流、人资等在内的全方位的数字化变革，实现一体化精细化运营。

由此可见，数字化管理对于零售带来的推动作用，但随着“个性化”消费愈发深入人心，供应链除了数字化，更需要智能化。对于优品店而言，其销售策略核心之一是打造爆款，然后根据市场的反馈，迅速进行补货、调货等操作，从而获得更高销售额。但如今“个性化”需求下，一方面利用社交媒体等工具打造爆款产品变得非常便捷，但另一方面意味着“爆款”门槛低，更容易受到来自竞品的压力。在这种情况下，企业自然希望能够在热度下降前完成大部分的产品销售，因此对于其在缺货和库存的平衡度上产生了极大挑战。同时，以“买手制”为主的优品企业在研发、设计能力方面相对薄弱，且在OEM体系下，对产品的品控能力也是考验，结合“个性化”需求，打造爆款的难度将会越来越高。

而这些挑战的答案可以在供应链的智能化中找到，例如通过门店终端、社交媒体等渠道来获取海量的需求后，通过智能系统提炼不同消费者人群的“需求点”，帮助OEM、ODM工厂进行碎片化导入，分别打造不同的爆款商品，实现“小众化”定制，并通过社交媒体、地推活动等引流，抢占市场先机。在每款产品上线之初，可以通过系统进行销售预测，结合实际数据，来确定库存战略，并在销售展开后，进行下一步的针对性策略。另一方面，品牌在全渠道下还要平衡门店与线上渠道，当然这与品牌本身的发展策略相关，是并重还是各有侧重，需要品牌根据自身优势来确定。

在这个过程中，物流软硬件搭配实现操作智能化的需求也将被放大，随着2C端的需求比例逐渐扩大，以及全渠道中对于O2O等新模式的应用，C端订单将会带来更多的分拣、拣选、打包等作业，意味着物流中心将会迎来包括整进整出、整进零出、退货等更为复杂的作业需求，同时也可能需要配合销售端提供延迟包装等附加功能。显然，仅仅依靠大量的人力已经不足以应付这样的局面。加之优品店部分产品属于化妆品、食品等范畴，因此物流中心的功能将会进一步扩大。此外，基于透明、柔性供应链，物流的透明化管理也将成为了企业重点研究的课题之一。

不可否认，作为线下新零售的组成部分，优品店的地位愈发举足轻重，也可能将为物流领域带来更激烈的竞争。

文章来源于中国《现代物流》杂志