回顾近几年以来生鲜电商的成长，由于疫情的影响，已经经过一年多的加速期，使得多数的渠道企业、创业独角兽公司（包含农渔牧生产厂商与产品代理商）、既有的生鲜电商消费者以及潜在消费者，都纷纷加入了使用移动购物的行列，使得生鲜电商在经历2019年的低潮期之后，重获新生，竞争更加激烈。究竟生鲜电商的巨大商机，花落谁家，目前仍不能确定地看出一个明显的趋势来，究其原因，是因为生鲜电商看似蓝海的商机之中，如果不能善用高度数字化供应链管理来控制生鲜电商的全供应链单位运作成本（例如：每订单平均物流仓储成本、每订单平均配送成本等等），那么生鲜电商企业是很难航向真正生鲜电商蓝海的！

 

 

我们经常会看到生鲜电商的企业，大量地使用补贴政策来推动拉新的速度，进而希望能快速取得市场占有率，但是同时也不能避免有许多聪明的消费者，安装了众多的生鲜电商手机APP，同时进行不同的生鲜电商促销比较，然后选择最有力的补贴政策进行下单。这样的竞争压力，经常让许多从事生鲜电商的产品营销主管头疼不已。关键问题就是：如何提升生鲜电商品牌的客户黏性？进而降低大量依赖补贴政策存活的订单量？这是一个很尖锐的问题，但也是生鲜电商企业必须诚实面对的问题！

在笔者的新书《新零售策略规划—客户为王的4.0世代》之中，曾经提到：所有生鲜电商的供应链升级改造方案，有一个非常重要的标准，那就是新的供应链升级改造方案必须能提升“客户价值”（Customer Value）！“客户价值”的定义是指客户能感受的产品与服务的综合价值，例如：在傍晚下班时段，某个消费者下单购买生鲜电商的食材，而A品牌能立刻提供新鲜高质量的食材，以最快的速度（例如：一小时之内）配送到家。方便消费者进行待会儿晚餐的烹调。在这个简单的案例中，“客户价值”提升了，其中很重要的因素就是配送速度。也许有读者就想问：这样的服务似乎每家生鲜电商都能做到，有什么特别之处？其实，真实环境中的消费者，比我们假设的情境要聪明许多。我们来看看下面的实际案例！

最近笔者遇到一位聪明的奶爸，也许以他个人思考模式与使用生鲜电商的经验，值得我们一起来深思从消费者角度看到的生鲜电商服务，到底提供了哪些“客户价值”？这位住在台北的奶爸在笔者课程之中主动提出来说：我就是F公司生鲜电商的重度使用者，我会选择F公司的生鲜电商配送到家服务有两大原因：

● 其一：我跟老婆两人独自带一个宝宝（没有与父母同住），由于是新生婴儿，我们需要轮流来喂奶与睡觉才能照顾好宝宝，又能维持我们每天都要上班的需求（双薪族）。每当我在大半夜喂好宝宝，好不容易把她哄睡着后虽然便利商店离我家很近，但即使我饿了也不敢下楼到便利商店买东西吃，因为我一来怕动静太大吵醒她，二来担心万一她突然醒来哭闹我不在家，就会吵醒我老婆，所以我都是用手机下单买我要吃、要用的东西，然后让他们送到家里来。

●其二：我曾经仔细比较过，F公司跟U公司的配送站点，“我家的位置”应该是F公司离我比较近，因为几次下单都是F公司更快送达。所以后来我都选择F公司的服务。

● 其三：由于我也没有其他选择，确定了F公司离我家应该比较近，配送速度较快以后，我就买了他们家的会员，可以节省一点配送费用。

从上列这个案例我们可以发现，生鲜电商的年轻一代消费者，是非常理性地在看待如何使用生鲜电商的这个问题。首先他们是非常清楚自己的需求是什么？半夜里给宝宝喂奶，夫妻又要轮流照顾宝宝以便能维持双薪收入，在这样的情境下选择生鲜电商服务，虽然需要外加配送费用，但配送费用显然不是下单决策考虑的重点。

其次，这位奶爸在选择固定生鲜电商厂家时，还是经过理性的分析，实际测试之后才确认的。由于两家公司提供商品的差异很小难以区分，选择的条件是：更快到达者优先选择。

对任何一个生鲜电商的消费者来说，他们都有可能处在多个品牌生鲜电商配送半径（经常是3公里左右）的覆盖范围之中，这时候就能看出来生鲜电商供应链能力的短兵相接竞争的结果了。无独有偶地有一位上海的朋友也曾经告诉我，他们夫妻因为双薪工作还没有小孩，经常都是购买某A公司的生鲜电商产品，因为另外一家B公司的生鲜电商服务比A公司配送大约慢半个小时以上，甚至有时候会慢接近一小时。笔者立刻跟他打赌：A公司的超市出货门店距离他家在1公里半径之内，而另外一家B公司的超市出货门店则大约在将近3公里左右的距离。结果真的是这样！可见在不同位置的消费者，对不同品牌的生鲜电商企业的配送速度不但会很敏感，也会理性分析。在商品选择都很充足，商品质量几乎差异不明显的情况下，配送速度成了这些经常性消费者的主要选择条件。

上面的两个案例消费者选择的重点基本一致，这也可以给生鲜电商的企业带来很有意义的思考：我们在规划生鲜电商每家门店（或是前置仓）配送范围的电子围篱（Geo-Fence）时，经常以3公里半径来划分城市地图中应该配送的范围，同时我们的竞争品牌其他生鲜电商的企业也在规划他们的每家门店（或前置仓）所要配送范围的电子围篱。这些不同生鲜电商品牌企业的电子围篱互相必然会有所重叠，而重叠区域内的消费者，正在给每一家生鲜电商企业的产品质量与配送速度打分数！这些消费者安装多家生鲜电商APP不仅仅是为了能在促销时买到划算的折扣商品，决定这些消费者日常消费黏性的的因素，更多的部分是来自配送速度。因为生鲜电商的重度使用群，许多都是双薪家庭正在打拼的年轻一代，下班后能快速做一餐新鲜好吃的饭菜，对他们来说就是一天辛劳最好的安慰！

从上列的两个案例惊人的一致性，我们可以发现，消费者不论住在哪个城市对于生鲜电商的需求重点具有高度的相似性！可见想要真正提升消费者对于特定生鲜电商品牌的黏性，单纯靠补贴的时代已经过去了！随着消费者习惯使用生鲜电商，并学会理性思考来选择适合自己的生鲜电商品牌，生鲜电商行业也就开始从青年迈向成年阶段！

● 两个公式哪个重要？

● 消费者最聪明！

● 用人工智能追赶人类智能

● 单位成本降低者胜出！

如何来分析“怎样提升消费者在多个品牌竞争环境下，对于特定生鲜电商品牌的黏性？”这个课题，显然是生鲜电商企业非常重要的策略！我们试着从“客户价值”的角度来做出分析。首先我们想引用“客户价值”的两个公式：

在Martin Christopher的著作Supply Chain Management Fundamental一书中，提出了两个不同的“客户价值”的公式如下（公式一、公式二）。

我们首先来分析“公式二”，它的分子是质量×服务，因此质量或是服务越好，则“客户价值”越高。反之，它的分母是成本×时间，因此配送时间越短（配送越快）或是下单购买成本越低，则“客户价值”越高。“公式二”可以说是直觉地反映了我们一般消费者的心态，不仅希望购买的产品质量要好，更要物超所值，又要越快且越低价越好！因此，在生鲜电商的现况下，一般来说商品质量与服务质量差异不大的情形下，价格差距有限，消费者就直觉地选择第四个变量“时间”，取得商品的“时间”越短，越能获得消费者的认同。

关键问题在于，既然同一个消费者家中所在位置，都会有多家生鲜电商品牌的配送半径覆盖，是否表示只要距离消费者近一点的生鲜电商品牌就必定能赢得消费者的青睐？如果是这样就很惨，因为有效的配送半径会从3公里缩短到小于1.5公里以内，因为只考虑配送时效的话，那就是距离近的品牌会赢，结果就是超过品牌商超市门店/前置仓出发1.5公里以上的部分，只要有竞争者配送范围涵盖，就会输给配送距离小于1.5公里的竞争品牌了。

其实不然！

我们再看看公式一：

公式一的分子是“客户认知价值”，笔者又把它再区分为“产品价格”+“商誉溢价”，而公式一的分母则是“供应链总成本”。从这个公式我们可以发现，如果生鲜电商企业提供的产品同构型很高，就会面临“配送时间更短”的竞争，因为消费者无法感受到其他的特别好处。反之，如果某个品牌的生鲜电商能提供竞争品牌没有的，且受到消费者喜好的商品（客户认知价值提高），则配送稍微晚一点到消费者也愿意等待。就这一点而言，我们就不难理解为什么“盒马鲜生”要从头打造自己的供应链，并且要供应最难提供的鲜活水产。因为这是许多其他竞争品牌所没有的独特商品与供应链能力。

但是我们也知道，从头开始打造自有供应链的成本非常高，所以盒马鲜生一直到2020年才正式宣告进入损益平衡点开始获利，就是由于这个因素。因此，笔者认为在生鲜电商从青年期逐步进入成年期的阶段，最重要的策略竞争武器，会是集中在“高度数字化供应链管理”，根据公式一分母所显示的“供应链总成本”，我们可以发现，唯有打造生鲜电商更有效率、更能提供独特商品与服务、以及更能满足消费者做一餐快速新鲜高质量晚餐的刚性需求，生鲜电商企业才能在激烈的竞争中脱颖而出！在决战生鲜电商的王者颠峰地位之战，赢得最后的胜利！

既然高度数字化供应链管理的策略这么重要，我们需要进一步分析一下，到底有哪些条件才能构成完整的高度数字化管理供应链策略？

就目前多数的生鲜电商企业而言，多数经营的核心还是在拉新与业绩成长，因此拉新的活动与促销方案，是平常的营运重点。在业绩能不断成长之际，才有余裕来考虑如何做好精准营销以外的工作。事实上，在生鲜电商企业搭建整个供应链计划之时，就应该静心思考清楚生鲜电商公司本身的供应链策略。然而，这个部分经常被简单的几个供应链策略概念所带过，没有受到最高的重视与深思，没有经过仔细分析与评估的供应链策略方案，最后可能导致业绩无论如何成长，供应链营运成本都难以降低这样的尴尬场景。用大量补贴与精准营销的策略所赢得的客户群虽然已经具备规模经济的基础，却无法在具备足量规模的基础上持续以获利方式营运，因为原来设计的生鲜电商供应链具有结构性成本偏高的问题！因此在生鲜电商逐渐迈向成年期的过程中，笔者建议生鲜电商企业仍需要再度检视自身的数字化供应链策略。因此，笔者原创提出了“高度数字化供应链管理的六大分项策略构面”。（如下图）

首先在高度数字化供应链管理的策略规划过程之中，最重要的一点，是需要考虑新的供应链策略方案是否能提供“客户价值”提升作为评判所有供应链分项策略的核心理念与标准。假设生鲜电商K公司，计划通过建立一个高度自动化、智能化的订单履约流程（分项策略构面之3）来作为新的供应链效率化策略，结果经过评估后无法给消费者带来明显的“客户价值”提升，则建立这个高度自动化、智能化的订单履约流程，就不能被认为是一个有效供应链策略。这一点对于“新零售”企业在高度数字化供应链管理的策略规划过程非常重要！不论是从传统供应链策略升级到高度数字化供应链管理策略，还是已经在高度数字化供应链管理策略实施过程中，“新零售”企业对于策略规划实施成果的自我检视，都需要对于“新零售”企业究竟给客户带来哪些客户价值的提升，做出严谨的评估，以及对于客户价值相关数据每期连续地记录，作为不断提升的标杆，以免迷失在新技术的美好表象之中。

1.基于“客户价值”提升，评估所有供应链投资策略。

2.全供应链可视化与秒级变化回应能力。

3.网络状结构的数字化供应链。

4.高度自动化、智能化制造与订单履约流程。

5.供应链计划大量基于人工智能模块的高等算法。

6.建立全供应链大数据分析作为可持续改善基准。

由于每个生鲜电商公司所处的竞争环境各不相同，所擅长的产品供应链也不相同，因此需要经过分析采用对于自己最有利的供应链策略，但是在“新零售”的世代，生鲜电商必须同时具备高度数字化供应链的能力（内功）、精准营销的能力（招式）、以及如何做好客户体验（心诀）的三重功力才能把新零售模式的威力充分发挥出来。

在检视生鲜电商企业自身数字化供应链策略时，我们可以参照上述的六大分项策略构面，并引用其中2～3项，作为自身数字化供应链升级的主要方法。如果发现我们正在使用的生鲜电商数字化供应链策略，完全没有考虑到上述六个策略分项构面，那么可能是供应链策略没有充分运用到数字化的核心精神。如果发生这种情况，则很可能供应链策略没有巨大偏差，但是基本上不能算是一个数字化的供应链，在竞争日趋激烈的生鲜电商或新零售战场上，很可能无法持久作战。唯有新零售企业与生鲜电商公司重视供应链管理作为竞争的内功来不断练习加强，才有机会在营业规模成型时，占有策略高度的制高点，进而发挥强大的数字化供应链管理效益内力，在多家生鲜电商激烈的竞争之中克敌致胜！

本文作者为云之萃顾问有限公司总经理。www.accustratus.com