首先还是来看一下何为“去中心化”，即在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，即被称之为去中心化。
那么再来看目前的物流现状。无论是从B端或者C端发出的货物，必然会经过确定的路由到达相应的物流中心，然后再由确定的路由配送至B端或者C段，在这一过程中，如果将所有B/C端和物流中心看作节点的话，显然只有物 流中心具备自由连接的功能，而B/C端对于物流中心以及各点之间是不能够形成自由连接，也就没有连接单元，更不可能形成阶段性中心。B端可能是供应商，也有可能是制造商亦或是门店等，物流中心可能是各类DC如NDC、RDC以及FDC等，或许已经实现了仓配一体化。包括在干线运输方面，同样是由发运站、落货站、干线货运班车组成。其中发运站、落货站就相当于物流中心的作用。
那有人就会认为，“去中心化”就是将这些物流中心去除，那显然是不对的，去除物流中心，只会让货物的物流过程陷入无序化，而且物流中心的存在，本就是应用规模效应对大批货物进行集中处理达到降本增效的目的。所以，去中心化实际上意味着中心多元化。

“去中心化”助力解决末端痛点

中心化或者规模化的优势显而易见，降本增效的同时，还有助于物流行业提升规范化和标准化。去中心化使得各物流节点都能够形成区域性中心，能够充分调动资源支持下一节点的需求，也能够更自由地调配各节点之间的资源，更加能够提升效率。尤其是对于生鲜电商而言，末端的配送一直是痛点，重点在于如何保证配送效率的前提下降低物流成本。
此前盒马创始人侯毅表示，“去中心化”是必然的，那盒马又是如何实现“去中心化”的呢？其实很简单，盒马的店铺即是仓储，用户下单后商品都从附近门店送出。盒马目前在全国范围内拥有32家实体店，其中上海16家，北京8家，深圳和苏州各3家，杭州和宁波各2家，成都、福州、贵阳分别各1家，相比于2017年初的8家有了长足的增长。由于“门店即仓储”，盒马实现了门店3km以内半小时达的配送服务。不仅是生鲜电商，天猫商城也走向了“去中心化”，通过在全国设立数百个前置仓，实现了60分钟快速送达。

如何实现“去中心化”

对于生鲜电商而言，实现“去中心化”有几个方面。侯毅表示，集中性的物流一定有个最佳规模的临界点，超过这个临界点效率不增反降，成本也会大幅上升。所以对于生鲜电商企业而言，首先是达到规模化。然后是前置仓的选择，尽管盒马鲜生门店即仓储的模式能够满足多方面的需求，但是设置类似于盒马鲜生门店所需的费用不是一般企业能够承受，况且盒马通过长时间培养用户习惯，一味地模仿盒马不可取。企业可以通过对市场的分析，建立相应的前置仓，用于服务相应的区域。同时，各前置仓之间也能够建立联系，及时调配畅销品和滞销品的库存。
当然，也有不少企业采用了设立配送点。但是，配送点的设立虽然能够更靠近用户，同时也能够提供自提业务，但是配送点基本不存在仓储功能，属于有多少货送多少货，不能成为区域中心，无法对其他节点形成支持作用。

规模化和“去中心化”



何去何从

那么对于生鲜企业而言，又该如何选择规模化和“去中心化”呢？对于小型生鲜电商而言，追求“规模化”获得更低的成本肯定是首要选择，但是可以在“规模化”的过程中适当考虑“去中心化”，如在某些已经形成规模化的地区，可以设置前置仓等，而在刚进入的市场，依旧沿用原有的物流模式。
对于已经达到“规模化”的生鲜电商而言，实施“去中心化”的过程中应尽量避免盲目。尽管规模化超过临界点会降低效率，提高成本，同样中心过于多元化也会加重企业负担，并且会模糊多元化中心的定位，届时则“得不偿失”。例如之前美味七七的倒闭，便是盘子铺的太大，而没有足够的资金支持。而且，也有企业表示，设立前置仓会增加搬运次数，这意味着货物多了一份受损的风险。尤其在生鲜领域，对温度的要求相当严格，多余的搬运自然会损耗温度并可能导致商品受损。所以，企业在选择前置仓的数量和位置同样要考虑到其与物流中心的关系。当然，“去中心化”也不止前置仓一种方法，7FRESH、永辉超级物种的诞生，也或多或少有着“去中心化”的影子。对于此类的“去中心化”，除了能够为企业提升效率降低成本，还有助于企业巩固自身品牌。
此前新零售的诞生，被认为是“生鲜电商”的救命良药，但是“新零售”之重却不是各家企业能够承受的。同样，无论是“规模化”亦或是“去中心化”，同样需要企业依据自身实力来选择合适的物流模式。