【导语】（株）MonotaRO是一家专门经营各种产业中使用的消耗品，整备工具与各种与之相关联的用品，办公用品等，量少品种多的间接材料的B2B EC企业。该公司从最初的制造业和工程业领域逐渐发展扩大到农业和厨房，甚至涉足到医疗、看护领域，呈高速发展之势头。由于经营领域的不断扩大现在办理的项目已经超过1000万项，销售数量和销售额也保持着每年20%以上的增长速度。该公司为了积极应对与日俱增的交易量，于今年4月，将茨城县笠间市加速建设的专用物流设施“ 笠 间 配 货 中 心”（以下简称：笠间 DC）作为主要运营中心。该中心重拳出击一下子引进了智慧机器人小车154台，使得生产能力倍增，这一果断的挑战受到产业界的关注。本文将从该公司的商业经营模式出发，到现场的运营状况，分成2个篇章，向读者做出专业水平的详细报导。
MonotaRO的商业经营模式
创新性的商业经营模式下销售额目标1000亿日元
MonotaRO公司的快速出击永不停歇。该公司从2011年开始利用5年时间销售额达到原有的大约3倍之多，营业利润增长到大约5倍之多。最近实行的2016年12月定期决算中销售额为696亿日元，比起同期实现了20%以上的增长。2017年计划达到842亿日元，直接逼近目前1000亿日元的目标水平。（图表1）。
在此期间累计注册用户数量2016年达到220万人，4年时间增长了2倍。每年的最新注册用户数量增长速度保持在3年增长2倍。不难想象如此快速扩大的交易物流量，必须建立高效的物流基地设施才是经营战略的根本所在。
此处再次为读者介绍下什么是MonotaRO公司专门经营的“间接材料”商业经营范围。所谓间接材料指的是在企业使用的材料范围内，除去经过组合制成最终产品的原材料和主要部件等“直接材料”之外的，不以转卖为目的的材料全体，涉及到工具、打磨材料、包装、修复、清扫、安全等等多个方面。
间接材料具有的特点，包括从企业的采购整体来看占用费用比较少，但从采购件数来看，数量少且品种多而且都是些庞大的材料，采购需要耗费成本和人工费，因此通过合理化规范采购程序可以获得最大价值。
从同一特性出发考虑不仅是购买方，对于销售方来说每种商品，每个顾客的购买量都非常少且分散、繁杂。总之间接材料的购买、销售方面，对于买卖双方来说，难以摆脱其无效率性的特点。
MonotaRO着眼于解决这一问题。受到美国的电子商务的启示，利用网络进行网上销售，将这些间接材料以一站式、统一价格的方式进行销售，在削减了购买流程费用的同时，将分散式的需求，以全国的规模集中起来销售，使得高效成为可能，打造出一个创新性的商业经营模式。起初是以中小企业为目标的，不论其企业规模与采购金额，对所有顾客给予同一销售价格。这一举措一呼百应，作为冷门市场中的专业网购销售企业，它成为了独树一帜的存在。
同时对EC资料的灵活运用，通过分析购买业绩、检索记录，类似顾客的购买行动等方面，预测出市场需求。将这一分析系统化，定期化从而实现了模型的批量生产，并为每位顾客提供最佳化建议性服务。“数据库市场营销”也成为可行措施。
与美国格兰杰公司合作获得中小企业的支持
该公司的诞生的契机，其实是创业者&现任会长（非专职），曾就任LIXIL集团的社长兼CEO（2016年6月）成为热评话题的濑户欣哉先生，于1996年在住友商事工作时曾留学美国，亲眼目睹了亚马逊等电子商务的兴盛发展。濑户先生在考虑电子商务这一想法时，从电子商务的“检索性”这一特性中洞察到了商业机会。期间也着眼关注了长尾商品较多的工业用途间接材料（预测日本国内市场的规模为5～10万亿日元），并与美国间接材料的大型销售公司格兰杰公司携手合作，将2000年10月开办的住商格兰杰公司作为公司的风险投资。2006年在东证创业板上市（目前为东证1部类）。同时住友商事将全部股份卖给格兰杰公司，从那之后格兰杰公司就成为了MonotaRO的母公司。以此为契机公司名称也变更为MonotaRO。现在的社长由曾与濑户先生一样，曾由住友商事调派、并作为濑户先生的左膀右臂，积极工作表现突出的铃木雅哉先生担任。MonotaRO公司名称其主要的意思是“告知尊贵的客人，物资十分充足”，将间接材料的不透明且无效率的商业习惯“像桃太郎击败妖魔一样”解决掉，甚至用英语表达间接材料是“Maintenance(备)，Repair (修理)&Operation(操作)”。公司名称中的M、R、O变成大写字母，其实正是代表着这个意思。该公司担任执行物流部部长的吉野宏树先生这样说到其背景：“间接材料原本是一个在线下通过中间商进行买卖，销售方很多的商品不畅销，购买方的要求也是千奇百怪很多种类，在协调上是耗时耗力的领域。就如同公司名称的由来一样，一边是作为卖方的工具商和零部件商，一边是作为买方的制造企业，与以这两者为中心构成的客户之间，通过使用网络解决掉原来的不透明性和低效率度，这是开办公司的理念所在。”
间接材料的种类繁多，回收率较高的商品只有极少一部分，基本大部分都是长尾的冷门商品。打比方说，修理机器时需要一个小零件与工具，使用者们都不知道去哪里才能找到，不能马上知晓。不仅仅是冷门，连供应商都不经常有备货，订货之后需要很多天才能收到货物。这样的材料如果通过网络检索，就可以马上订购，如果库存充足第二天就可以到达。这样该公司的服务通过一点点的积累渗透，如今大受好评。
而且一直以来间接材料有对于大宗采购的顾客会实行降价优惠，而对于采购次数及数量较少的顾客以比较高的价格卖出这样的商业习惯。B2B商务平台中，这代表卖方是合理的做法，但那些购买量很少且不能享受折扣的中小企业的买主，就只能以供应商的一口定价买入了。
于是MonotaRO公司没有延续此前的线下交易而是以“独立价格”商业模式参与进来，在整个行业界引起强烈反响。而对中小企业来说这是一个天大的幸运、振奋的消息。创业之初，很多用户都很惊讶“这个商品真的可以以这样的价格买到？”另一方面事实上也出现了“枪打出头鸟”的说法，受到同行的强烈反对。但是，胜负的趋向逐渐变得明朗起来。
经营领域不断扩大，PB商品也达到33万件
该公司在创业之初，主要是以中小制造企业作为主要顾客的，然而，此后不断扩大领域逐步发展到汽车修理行业，工程等领域。该公司分别在2014年规范化了农业材料、厨房用品，2015年规范化医疗、看护用品的业务。配送地址从“市镇上的小工厂”，“汽车修理厂”，“工程公司”，“农户、公会”，“饮食产业”，“看护、医疗设施”等，当然还有一般的“公司”，客户群体不断扩大。现在大型企业的客户数量也在迅速增长中。
虽说是间接材料，但是仔细询问下来其范围真的非常广泛。在现场收纳有读过的二手书籍，也收纳着工厂喝的热茶和防中暑吃的糖块，以及普通的办公用品等。因此交易的品种只是这2年间就增多了约100万件，超过了1000万件。
在大型的家居中心商品摆设也充其量是20万件，这是一个远远超过实体店铺的容纳范围的惊人数量（图表2）。
该中心收纳有这么多商品，起初MonotaRO公司不进行存货，而是由供应商直接供应作为基本思路，但随着销售额的不断增加，又变更为将长尾商品中的畅销货进行库存的方针，从而缩短交货期。除此之外均是从供应商直接发货，或是寄送到该公司再进行出货。在现在的1000万件商品中，可以实时发送的有约50万件。尽管如此这个数字也是非常惊人的。就打比方联想到“螺丝钉”就能够理解，间接材料是相当多品种且数量少的商品，剩下的950万件则为订货商品。
该公司在拥有如此齐全的商品的同时，物流服务也经历了一番磨砺强化。譬如交货期严格的品项如果是库存商品，而且是15点之前下的订单，当日就需要发货，除此之外在全部商品上明确标明交货期。这些在MonotaRO.com的官网界面和目录上标明了，供应商的直供商品，包括在内当日可以出货的商品件数达到50万件，次日的出货商品达到40万6000件。这样的实时交货体制，获得顾客的强烈支持，这也是该公司在营业战略上，最为重视方面。
间接材料的购买金额并不那么大。据吉野先生介绍，如果购物满3000日元以上无需支付运费，但购买模式最多的是“购买金额3000日元～5000日元，1个订单中购买3件商品”。其中最为畅销的是清扫用具和标准质量的棉质手套等，这些不分行业种类的消耗品。
关于补齐商品种类方面，该公司也不断扩充着PB商品，准备着高质量、低价格的标准品牌“MonotaRO”，螺钉中心的超特便宜品牌“MonotaRO大阪魂”，专题特供品牌“风度MonotaRO”共计33万件商品。该公司追求高质量和低价格。
这一连锁反应是“交易商品种类的扩大”，“客户群体的扩大”，“销售额的增加”，成为保证该公司螺旋式成长的循环力量（图表3）。
细致的数据库和市场营销
该公司已经拥有约230万的注册用户（来自账号数量）。大型企业的每个事业所和部门都拥有自己账户，但是中小企业很多都是由社长亲自进行订购的，大半部分是1个公司有一个账号。
“本公司没有营业工作一说。新开发的顾客主要是从搜索引擎开发的。我们研究出独特的SEO策略，不论哪个商品，在本公司的网页利用搜索，会经常上位。近期，通过积极有效的电视广告和名录广告，获得了很大数量的新顾客，从而带动了销售额的增加。”吉野先生说。
但是该公司没有局限于EC，还印刷了厚大纸张的目录，准备充分，每年分为两次对“物流、包装用品”、“刀具、打磨材料”、“医疗、看护用品”等19种目录实行发刊，总发刊页数已经达到1万页之多。中小制造业方面很多人还不习惯使用网络，因此该公司还提供了FAX订购和电话订购服务。数量如此巨大，利用数据市场营销，该公司根据客户的购买纪录只寄送订购确认率较高的目录。最近该公司利用网页浏览纪录的数据更加细致的分析后，为每个客户量身订制目录组合。同一行业同一规模的企业中，根据不同的购买纪录和浏览纪录，所收到目录也是不一样的。当然如果客户方面提出希望要求的话，该公司也会处理这样的个人请求。
这样就形成了细致的数据库和市场营销，这也是该公司网络商务模式的强势所在。今后还有很大的发展可能性。
譬如，最近在一直以来的主顾客群体中小企业的基础上，对大企业也投入了精力，而且发挥着力量。不论企业规模有多大，间接材料的调配都是非常得麻烦，人力时间上都会耗费很大成本。
但是，在大企业方面比起直接材料极为苛刻的进货过程，间接材料的购买单价非常小，这一点还没有被广泛意识到。
“这一问题在这几年发生了很大的改变。”吉野先生指出。 现在可以掌握商品是谁，什么时候，从哪里，买了什么，买了多少，省去间接材料购买所花费的工夫和消耗，由于可以控制购买成本，利用购买管理系统活用MonotaRO的服务的大型企业在急剧增加。同时，与购买管理系统相互合作之外，该公司开发出该公司的独自系统“MonotaRO ONE SOURCE”等等，与该公司合作的大型企业截止至2016年12月增加到了300所。这是因为通过与拥有1000万件商品和销售资料的MonotaRO相联合，连以往无法管理的商品群都变得可以管理了。
以“开拓”为主题再补充一点，该公司从2010年以后，与母公司联合在一起，以独特的商业经营模式对美国，韩国，东南亚，欧洲开拓海外事业，实绩不断提高。
由于土地价格昂贵，上下搬运是多楼层日本基地的不二选择，但却成为一条龙服务的阻碍因素。
“如果平房有充分的空间，从入库车间向出库车间，这样的大型商品流动，商品保管到出货连接成一条直线，进行商品流动等就自然而然的实现了。而且跨楼层的话，管理者由于无法直接监督到，每个楼层还需要安排负责人。水平移动的距离虽然会变得很长，但是选择平房式构造，只需要很少的管理者即可，是很大的优势。”吉野先生强调。
实际上“平房式宽大空间”也是适于运用搬运机器人的最佳条件之一，关于这一点我们后面会详细介绍。
“与尼崎公司迁入普洛斯工业园不同，我们强烈感觉到利用新物流中心建造自己想要操作的设施更好一些。我们目的是打造与美国格兰杰公司一样的没有上下分层交叉的平房式超大物流中心。因此建筑面积率为60%的话，就需要9万平方米的土地。比起租借型的非个人资产的想法，我们以长期继续商业模式为前提，自己公司购买土地建造物流中心感觉更划算一些。”吉野先生回顾说。
“B2B商务方面顾客都是按照某种程度的计划性进行调配的，所以虽说是马上交货也不是当日就配送，当日发货次日配送是基本原则。如果想要把这一体制在关东更多区域实现，在关东一带到处寻找之后，很难找到符合条件的土地。此时有人建议茨城县笠间的土地给我们。往北走的过多就难以覆盖西日本范围了，所以茨城刚好满足条件。”
由此，笠间DC不是租借场地，而是公司自行获取土地并建造的建筑。投资总额达到85亿日元。能够实现平房规格400m×135m，56200平方米（17000坪）的建筑面积，首先要描绘出理想的DC的模样，并且不做任何让步。企业编辑部长达30年以上对很多的物流基地进行取材，除去欧美的基地和巨大工厂之外，在日本国内普遍存在的多层仓库背景下，第一次遇到过这样的情况。
从一端到另一端，汽车正常速度行驶都要花费将近40秒的时间。“这样的规模才只占到格兰杰公司物流中心的一半以下。”吉野先生笑道（图表4）。
吉野先生一直强调“平房式宽大仓库”的理由：“不需要进行上下层搬运，打造实现一条龙一站式服务的物流中心”是最终目的。
随着笠间DC的正式运营,宫城县多贺城市的多贺城DC（占地面积为2500坪）于5月进行关闭，形成日本国内2大基地的物流体制。尼崎DC与预测的一样，不到3年时间已经接近饱和状态。新体制下库存的增加和实时交货服务将如何改革呢？
“扩大库存是本公司的增长循环链（上列图表3）中的重要的战略之一。对顾客来说间接材料的交货期是一个与操作相关联的问题，交货期的可靠性是一个被选择的条件。对持续增加的顾客来说，让其订购很多的商品且当日出货，让其真实感受到便利的服务将一直继续发展下去。在新体制下计划与尼崎DC一起将库存保管能力增加到约50万件。”（同）具体的计划是两大DC的共享库存是15万SKU，仅笠间DC的库存20万SKU（按顺序扩大），仅尼崎DC的库存是15万SKU。
“笠间DC主要面向东日本，尼崎DC主要面向西日本，各自有各自的主要作用，但是，只在笠间才有的商品也可以从笠间运输到九州，反之也有从尼崎发往东北的商品。网络商务模式下运费占到主要经费的一半，所以要将这一运费变得最小化，就需要对库存进行最适合的配置。”（同）尼崎DC的出货量为大约3万件/日。
笠间DC可以最大出货4万件/日，两者合计达到超过6万件/日的出货量，预计笠间DC的运营水平越是提高，尼崎DC的负担就会相应获得缓和。笠间DC首先今年的计划是预计到本年年末增加2万件/日的出货量。
引进154台智能型机器人小车
品种多数量少的长尾商品，在各种物流基地都出现操作效率低，花费费用高的问题。为了清除这一问题，在笠间DC实行了让业界备受关注的新挑战。
“在笠间DC想要实现以前2倍的出货能力。于是决定了引进机器，这就是日立制作所研制的智能型机器人小车‘Racrew’。通过引进154台机器人小车，来达到以此为核心的自动化筛选操作。Racrew可以将商品架子搬运到工作人员站立的工作台，所以工作人员的步行距离基本上为零米。”
然而从众多选择中选中Racrew的理由到底是什么呢？在尼崎DC内货架一大排地排列着，手推车筛选是中心工作，进行筛选工作的工作人员，一天的一半以上时间都浪费在步行上。吉野先生曾思考如何削减这些徒劳的时间，是提高筛选工作的生产率的关键所在。
然而如果只考虑这些，以往的不同种类的货物自动仓库、在宜得利/家具物流中引进的一跃成名的机器人自动仓库&自动储库，都能满足以上需求，亦不是选择Racrew的关键原因。
“在这一模式下的工作效率提高的重点，在于让所需的商品与人工的操作速度相匹配，即不间断的向工作人员的前面，应该持续供应多少商品。他们所提到的自动仓库仅仅指的是容器，而RACREW方面会按照每个货架拿来，比较整个出库能力的话两个系统没有那么大的差别。”吉野先生继续说道。
“然而在进行ABC级别分析时，A级品需求量较多，机械能力无法应付，C级品保管成本较高，不论是RACREW还是自动仓库都一样，与此相对，问题在于体积范围较大的B级品，哪一方面成本效率更高一些。仔细思考后，选择了RACREW。”
除此之外，如果设备发生故障时，以前的自动仓库方面，如果吊车和叉车等停止的话，会造成极其严重的影响。然而RACREW属于分散型系统，即便有1台发生故障其他的RACREW可以继续使用，这也是选择它的关键原因。RACREW的架子高度是240cm。由于顶棚空间不使用，从容积效率方面来看，自动仓库更占优势，但是发生故障时，还是要发挥分散型的优势。
再加上可处理的商品是变化多样的，如果是自动仓库类型则会受到箱子大小的限制，然而RACREW的优点在于可以根据商品的尺寸和形状灵活的调节收纳档口，还可以处理大型商品项目。
接下来本刊进入笠间DC的现场一起探寻一下RACREW为中心的现场系统的运营状况。
到货·入库
（1）到货区域
下面对现场，本刊以图表4的位置关系为基准进行说明。到货区域是该图右手前端部分，正在对供应商的到货商品进行检验。货车车间包括进出货两方面合起来有40台以上。
（2）入库流水线
检验结束后，那些补充用于筛选的到货商品，通过这个输送带流水线（总长度约4500m）分为RACREW区域（中使用频率商品），长尾区域（低使用频率商品），高频率使用商品区域进行分别入库。
（3）、（4）预约货架与升降机
一方是将目前保管的预约库存入库到高频率使用商品区域旁边的巧固架区域。货叉来回摇动在狭窄的道路上也能出入库的三段式货架叉车正在等待上场工作。
（5）、（6） 高频率使用商品区域
高频率使用商品入库到中心靠前区域（5）、（6）是出入库时专用的手推车，当工作结束时就会取下。利用安装在上面的平板计算机终端指示与手持终端实施货架摆放、筛选工作。装载箱子的手推车档口是可以左右拖拽的机械，提升了工作效率。这是从丰田生产方式中学到的新点子。另外商品还会入库到下一项中频率使用商品区域和长尾低频率使用商品区域（略）。
RACREW（中频率使用商品）区域
（7）～（11） DRACREW的保管·待机空间
占据中心的内部一半以上，也就是宽135m×纵深200m如此宽大空间的是小型智能型机器人小车Racrew的区域。如您所见，他们钻入商品架的下部，154台RACREW纵横交错的来回奔走，穿梭于保管区与出入库中心之间（承重能力为500kg/台）。制造厂商日立制作所，连续数十年向笠间DC提供各种型号的无人搬运车（AGV：Automatic Guided Vehicle），最终创造了近几年满足物流现场需要的最新技术。
利用AGV将商品货架运送到出入库中心，提高工作效率这一方式，通过2012年亚马逊收购Kiva systems成为亚马逊机器人的成功事例而跃然成为人们关注的焦点。有人认为这一技术虽然适合像欧美国家一样的宽广的平房空间，但是在日本这样狭小的中心发挥实力并不容易，然而，MonotaRO已经准备了如此大的空间，所以无需担忧。（7）、（8）的右手边是出入库中心。
（9）所示这个货架使用上可以按照商品尺寸自由的分割开段数，所以不论是小东西到大物件都可以保管和运送。对于哪个货架怎样分割空间装入什么商品，MonotaRO都通过数据分析做出指示。
RACREW的配置固定为2列排列，每列10台，只占用最低限度的通道实行密集保管。如图（10）所示RACREW进入里面，在那个地方旋转（11），以最大60m/min的速度（只有足够宽大时速度才能提起来）将货架运到中心后再次入库。
其实在运用本类系统时最难缠的问题除了堆积在货架上的商品组合之外，还有台车的保管区域+搬运路线的选定、运行管理等的最佳处理方式。关于这些本刊之前就已做了报导。
其中表现突出的就是灵活使用数据分析的日立系统。通过业绩分析和模拟实验，选定很少出现堵塞的运输路线，出库频率较高的货物离中心较近，频率较低的商品放远一些，使得位置选定等都非常灵活。
（12）～（15） 出入库中心
出入库的两边都装备可以行动的RACREW，中心在宽大的区域内左右各有8处，合计准备了16处。（预计将来会增加到32处）。如图（12）所示RACREW一个接一个，无需工作者等待且台车没有堵塞，以有条不紊的步调来到中心。因此工作者几乎不需走动，高效的开展紧密的工作。
外侧的中心是图（13）。照片中正在入库作业。右边的工作人员从临时货架的入库商品箱中，以入库单位整理商品，在放到临时货架上。左边的工作人员按照电子显示器的指示，进行筛选，利用手持终端进行条形码扫描之后在放入RACREW的货架上。
此时设置在中心一侧的左手边上红色指示灯会提示需要拿取商品的档口的上下位置，甚至（14）需要注意中央稍微偏右下的发光的小绿色光点。从上端开始利用激光笔精确定位表示该箱子，这一双重安排可以让工作者不迷惑正常工作（15）。筛选时正好是反方向，从RACREW货架进行筛选，将商品运送到出库专用箱子中。
单从筛选来看，生产能力比起以往的手推车筛选（总体筛选之后按照订单分类（高出3倍。
以上是按照订单或项目进行筛选，一般1个订单如果有多件商品项目的订购时（平均1个订单有3行所以大半的项目是多件）在接下来的工序之后进行汇总。
缓冲暂存的自动仓库
（16）、（17） 穿梭式自动仓库·SAS
各个筛选区域筛选出的商品，箱子中多件商品项目的订单部分利用输送带暂时入库到自动仓库SAS。SAS是多品种小批量的物流基地的固定系统之一，按照不同项目出货商品入库到自由区域，等出货商品齐全之后，整个箱子一同出库。排序和整理是其最大功能。如（16）中上下搬运主要靠升降机，纵深方向的搬运工作主要靠穿梭车实现。
验货·包装
（18）、（19） 汇总验货区域
不论是单件订单的，还是从图（18）左手边的SAS发出的多件订单的箱子，都要汇总到这条流水线的尽头的验货中心。将打印好的配送单以及交货单放入到箱子中，发送到包装流水线。
出库分类机·出货
（20）汇总验货区域
接下来在包装中心（分为小、中、大、特大不同的尺寸），多件箱子的商品集中装入到一个纸板箱子中，向自动包装流水线发送过去。将来预想要将这些单一的转移更换、装箱全部实现机器化操作。
（21）自动包装机
笠间DC不断发展和引进在网络销售行业内作为包装自动化的王牌技术，其按照不同尺寸引进了e-Cube（由法国B+Equipment公司制造，日本Rengo提供）。可以根据商品自动调节纸板箱的高度，将纸板两边折叠进去而且进行封口，所以箱子内减少了无用的空间与缓冲材料，在装载货车等时实现了效率最优化。本中心利用这一技术发货商品的大约80%都采用了自动包装技术。
（22）、（23） 出库分类机
打包完成的商品再次用输送带运到流水线上，通过（22）、（23）的分类机进行分类。商品投放包括精选在内有5条流水线。
（24）、（25） 装载到笼车·发货
分类包装好的商品委托给配送公司（现在是YAMATO运输公司1家），装入到笼车中然后装载到货车上再发货出去。像B2C宅急便这样资源不足的社会问题已成为昨日，MonotaRO的B2C配送方面基本不存在无人签收再投递这样的情况，所以没有问题。
“只要很好地运用平房这样宽广的空间，流水线操作就能变的更加轻松。”吉野先生非常满足地说。但是在这样宽广的现场为了不将平面的活动线切断，要想方设法把输送带流水线设置成双层，并且需要利用周密布局，合理地整合资源。
关于本中心的工作人员，比起每日出货25000～30000件的尼崎公司的全部600名工作人员体制，该公司目标是最终以300人实现同样的40000件的出货。现在大约有5万SKU的库存，出货数量扩大到5000件（每天，逐渐不断扩大中，年末计划达到20000件）左右，雇佣着当地的工作人员有150人。
因为该公司不像尼崎一样属于市区，所以担心难以招募到工作人员，不过幸运地招募到了500人之多。虽然现在9点～18点的工作时间也慢慢提高了，但面向未来公司还会不断探讨商议各种各样的可行方案。
与尼崎公司的全新运转一样，笠间DC在竣工之后不久的今天继续保持着一年20%以上的成长速度，该公司已经有必要开始着手“下一个”物流计划了。
“以现在两大基地的水平销售额能够实现现在的二倍，1500亿日元左右，但是，按照现在的步调发展的话3～4年后，就会迎来一个必须运转另一个中心的时期。为了打造最优化网络我们该采取怎样的必要措施呢？如果想着建造一个与尼崎和笠间同样规模的大型DC，那么是不是也可以考虑建造多个小型仓库的呢。今后重点思考的是可以取得客户信赖的最佳基地的理想状态和完美配置。”吉野先生展望未来说道。
MonotaRO的商业经营模式
创新性的商业经营模式下销售额目标1000亿日元
MonotaRO公司的快速出击永不停歇。该公司从2011年开始利用5年时间销售额达到原有的大约3倍之多，营业利润增长到大约5倍之多。最近实行的2016年12月定期决算中销售额为696亿日元，比起同期实现了20%以上的增长。2017年计划达到842亿日元，直接逼近目前1000亿日元的目标水平。（图表1）。
在此期间累计注册用户数量2016年达到220万人，4年时间增长了2倍。每年的最新注册用户数量增长速度保持在3年增长2倍。不难想象如此快速扩大的交易物流量，必须建立高效的物流基地设施才是经营战略的根本所在。
此处再次为读者介绍下什么是MonotaRO公司专门经营的“间接材料”商业经营范围。所谓间接材料指的是在企业使用的材料范围内，除去经过组合制成最终产品的原材料和主要部件等“直接材料”之外的，不以转卖为目的的材料全体，涉及到工具、打磨材料、包装、修复、清扫、安全等等多个方面。
间接材料具有的特点，包括从企业的采购整体来看占用费用比较少，但从采购件数来看，数量少且品种多而且都是些庞大的材料，采购需要耗费成本和人工费，因此通过合理化规范采购程序可以获得最大价值。
从同一特性出发考虑不仅是购买方，对于销售方来说每种商品，每个顾客的购买量都非常少且分散、繁杂。总之间接材料的购买、销售方面，对于买卖双方来说，难以摆脱其无效率性的特点。
MonotaRO着眼于解决这一问题。受到美国的电子商务的启示，利用网络进行网上销售，将这些间接材料以一站式、统一价格的方式进行销售，在削减了购买流程费用的同时，将分散式的需求，以全国的规模集中起来销售，使得高效成为可能，打造出一个创新性的商业经营模式。起初是以中小企业为目标的，不论其企业规模与采购金额，对所有顾客给予同一销售价格。这一举措一呼百应，作为冷门市场中的专业网购销售企业，它成为了独树一帜的存在。
同时对EC资料的灵活运用，通过分析购买业绩、检索记录，类似顾客的购买行动等方面，预测出市场需求。将这一分析系统化，定期化从而实现了模型的批量生产，并为每位顾客提供最佳化建议性服务。“数据库市场营销”也成为可行措施。
与美国格兰杰公司合作获得中小企业的支持
该公司的诞生的契机，其实是创业者&现任会长（非专职），曾就任LIXIL集团的社长兼CEO（2016年6月）成为热评话题的濑户欣哉先生，于1996年在住友商事工作时曾留学美国，亲眼目睹了亚马逊等电子商务的兴盛发展。濑户先生在考虑电子商务这一想法时，从电子商务的“检索性”这一特性中洞察到了商业机会。期间也着眼关注了长尾商品较多的工业用途间接材料（预测日本国内市场的规模为5～10万亿日元），并与美国间接材料的大型销售公司格兰杰公司携手合作，将2000年10月开办的住商格兰杰公司作为公司的风险投资。2006年在东证创业板上市（目前为东证1部类）。同时住友商事将全部股份卖给格兰杰公司，从那之后格兰杰公司就成为了MonotaRO的母公司。以此为契机公司名称也变更为MonotaRO。现在的社长由曾与濑户先生一样，曾由住友商事调派、并作为濑户先生的左膀右臂，积极工作表现突出的铃木雅哉先生担任。MonotaRO公司名称其主要的意思是“告知尊贵的客人，物资十分充足”，将间接材料的不透明且无效率的商业习惯“像桃太郎击败妖魔一样”解决掉，甚至用英语表达间接材料是“Maintenance(备)，Repair (修理)&Operation(操作)”。公司名称中的M、R、O变成大写字母，其实正是代表着这个意思。该公司担任执行物流部部长的吉野宏树先生这样说到其背景：“间接材料原本是一个在线下通过中间商进行买卖，销售方很多的商品不畅销，购买方的要求也是千奇百怪很多种类，在协调上是耗时耗力的领域。就如同公司名称的由来一样，一边是作为卖方的工具商和零部件商，一边是作为买方的制造企业，与以这两者为中心构成的客户之间，通过使用网络解决掉原来的不透明性和低效率度，这是开办公司的理念所在。”
间接材料的种类繁多，回收率较高的商品只有极少一部分，基本大部分都是长尾的冷门商品。打比方说，修理机器时需要一个小零件与工具，使用者们都不知道去哪里才能找到，不能马上知晓。不仅仅是冷门，连供应商都不经常有备货，订货之后需要很多天才能收到货物。这样的材料如果通过网络检索，就可以马上订购，如果库存充足第二天就可以到达。这样该公司的服务通过一点点的积累渗透，如今大受好评。
而且一直以来间接材料有对于大宗采购的顾客会实行降价优惠，而对于采购次数及数量较少的顾客以比较高的价格卖出这样的商业习惯。B2B商务平台中，这代表卖方是合理的做法，但那些购买量很少且不能享受折扣的中小企业的买主，就只能以供应商的一口定价买入了。
于是MonotaRO公司没有延续此前的线下交易而是以“独立价格”商业模式参与进来，在整个行业界引起强烈反响。而对中小企业来说这是一个天大的幸运、振奋的消息。创业之初，很多用户都很惊讶“这个商品真的可以以这样的价格买到？”另一方面事实上也出现了“枪打出头鸟”的说法，受到同行的强烈反对。但是，胜负的趋向逐渐变得明朗起来。
经营领域不断扩大，PB商品也达到33万件
该公司在创业之初，主要是以中小制造企业作为主要顾客的，然而，此后不断扩大领域逐步发展到汽车修理行业，工程等领域。该公司分别在2014年规范化了农业材料、厨房用品，2015年规范化医疗、看护用品的业务。配送地址从“市镇上的小工厂”，“汽车修理厂”，“工程公司”，“农户、公会”，“饮食产业”，“看护、医疗设施”等，当然还有一般的“公司”，客户群体不断扩大。现在大型企业的客户数量也在迅速增长中。
虽说是间接材料，但是仔细询问下来其范围真的非常广泛。在现场收纳有读过的二手书籍，也收纳着工厂喝的热茶和防中暑吃的糖块，以及普通的办公用品等。因此交易的品种只是这2年间就增多了约100万件，超过了1000万件。
在大型的家居中心商品摆设也充其量是20万件，这是一个远远超过实体店铺的容纳范围的惊人数量（图表2）。
该中心收纳有这么多商品，起初MonotaRO公司不进行存货，而是由供应商直接供应作为基本思路，但随着销售额的不断增加，又变更为将长尾商品中的畅销货进行库存的方针，从而缩短交货期。除此之外均是从供应商直接发货，或是寄送到该公司再进行出货。在现在的1000万件商品中，可以实时发送的有约50万件。尽管如此这个数字也是非常惊人的。就打比方联想到“螺丝钉”就能够理解，间接材料是相当多品种且数量少的商品，剩下的950万件则为订货商品。
该公司在拥有如此齐全的商品的同时，物流服务也经历了一番磨砺强化。譬如交货期严格的品项如果是库存商品，而且是15点之前下的订单，当日就需要发货，除此之外在全部商品上明确标明交货期。这些在MonotaRO.com的官网界面和目录上标明了，供应商的直供商品，包括在内当日可以出货的商品件数达到50万件，次日的出货商品达到40万6000件。这样的实时交货体制，获得顾客的强烈支持，这也是该公司在营业战略上，最为重视方面。
间接材料的购买金额并不那么大。据吉野先生介绍，如果购物满3000日元以上无需支付运费，但购买模式最多的是“购买金额3000日元～5000日元，1个订单中购买3件商品”。其中最为畅销的是清扫用具和标准质量的棉质手套等，这些不分行业种类的消耗品。
关于补齐商品种类方面，该公司也不断扩充着PB商品，准备着高质量、低价格的标准品牌“MonotaRO”，螺钉中心的超特便宜品牌“MonotaRO大阪魂”，专题特供品牌“风度MonotaRO”共计33万件商品。该公司追求高质量和低价格。
这一连锁反应是“交易商品种类的扩大”，“客户群体的扩大”，“销售额的增加”，成为保证该公司螺旋式成长的循环力量（图表3）。
细致的数据库和市场营销
该公司已经拥有约230万的注册用户（来自账号数量）。大型企业的每个事业所和部门都拥有自己账户，但是中小企业很多都是由社长亲自进行订购的，大半部分是1个公司有一个账号。
“本公司没有营业工作一说。新开发的顾客主要是从搜索引擎开发的。我们研究出独特的SEO策略，不论哪个商品，在本公司的网页利用搜索，会经常上位。近期，通过积极有效的电视广告和名录广告，获得了很大数量的新顾客，从而带动了销售额的增加。”吉野先生说。
但是该公司没有局限于EC，还印刷了厚大纸张的目录，准备充分，每年分为两次对“物流、包装用品”、“刀具、打磨材料”、“医疗、看护用品”等19种目录实行发刊，总发刊页数已经达到1万页之多。中小制造业方面很多人还不习惯使用网络，因此该公司还提供了FAX订购和电话订购服务。数量如此巨大，利用数据市场营销，该公司根据客户的购买纪录只寄送订购确认率较高的目录。最近该公司利用网页浏览纪录的数据更加细致的分析后，为每个客户量身订制目录组合。同一行业同一规模的企业中，根据不同的购买纪录和浏览纪录，所收到目录也是不一样的。当然如果客户方面提出希望要求的话，该公司也会处理这样的个人请求。
这样就形成了细致的数据库和市场营销，这也是该公司网络商务模式的强势所在。今后还有很大的发展可能性。
譬如，最近在一直以来的主顾客群体中小企业的基础上，对大企业也投入了精力，而且发挥着力量。不论企业规模有多大，间接材料的调配都是非常得麻烦，人力时间上都会耗费很大成本。
但是，在大企业方面比起直接材料极为苛刻的进货过程，间接材料的购买单价非常小，这一点还没有被广泛意识到。
“这一问题在这几年发生了很大的改变。”吉野先生指出。 现在可以掌握商品是谁，什么时候，从哪里，买了什么，买了多少，省去间接材料购买所花费的工夫和消耗，由于可以控制购买成本，利用购买管理系统活用MonotaRO的服务的大型企业在急剧增加。同时，与购买管理系统相互合作之外，该公司开发出该公司的独自系统“MonotaRO ONE SOURCE”等等，与该公司合作的大型企业截止至2016年12月增加到了300所。这是因为通过与拥有1000万件商品和销售资料的MonotaRO相联合，连以往无法管理的商品群都变得可以管理了。
以“开拓”为主题再补充一点，该公司从2010年以后，与母公司联合在一起，以独特的商业经营模式对美国，韩国，东南亚，欧洲开拓海外事业，实绩不断提高。
由于土地价格昂贵，上下搬运是多楼层日本基地的不二选择，但却成为一条龙服务的阻碍因素。
“如果平房有充分的空间，从入库车间向出库车间，这样的大型商品流动，商品保管到出货连接成一条直线，进行商品流动等就自然而然的实现了。而且跨楼层的话，管理者由于无法直接监督到，每个楼层还需要安排负责人。水平移动的距离虽然会变得很长，但是选择平房式构造，只需要很少的管理者即可，是很大的优势。”吉野先生强调。
实际上“平房式宽大空间”也是适于运用搬运机器人的最佳条件之一，关于这一点我们后面会详细介绍。
“与尼崎公司迁入普洛斯工业园不同，我们强烈感觉到利用新物流中心建造自己想要操作的设施更好一些。我们目的是打造与美国格兰杰公司一样的没有上下分层交叉的平房式超大物流中心。因此建筑面积率为60%的话，就需要9万平方米的土地。比起租借型的非个人资产的想法，我们以长期继续商业模式为前提，自己公司购买土地建造物流中心感觉更划算一些。”吉野先生回顾说。
“B2B商务方面顾客都是按照某种程度的计划性进行调配的，所以虽说是马上交货也不是当日就配送，当日发货次日配送是基本原则。如果想要把这一体制在关东更多区域实现，在关东一带到处寻找之后，很难找到符合条件的土地。此时有人建议茨城县笠间的土地给我们。往北走的过多就难以覆盖西日本范围了，所以茨城刚好满足条件。”
由此，笠间DC不是租借场地，而是公司自行获取土地并建造的建筑。投资总额达到85亿日元。能够实现平房规格400m×135m，56200平方米（17000坪）的建筑面积，首先要描绘出理想的DC的模样，并且不做任何让步。企业编辑部长达30年以上对很多的物流基地进行取材，除去欧美的基地和巨大工厂之外，在日本国内普遍存在的多层仓库背景下，第一次遇到过这样的情况。
从一端到另一端，汽车正常速度行驶都要花费将近40秒的时间。“这样的规模才只占到格兰杰公司物流中心的一半以下。”吉野先生笑道（图表4）。
吉野先生一直强调“平房式宽大仓库”的理由：“不需要进行上下层搬运，打造实现一条龙一站式服务的物流中心”是最终目的。
随着笠间DC的正式运营,宫城县多贺城市的多贺城DC（占地面积为2500坪）于5月进行关闭，形成日本国内2大基地的物流体制。尼崎DC与预测的一样，不到3年时间已经接近饱和状态。新体制下库存的增加和实时交货服务将如何改革呢？
“扩大库存是本公司的增长循环链（上列图表3）中的重要的战略之一。对顾客来说间接材料的交货期是一个与操作相关联的问题，交货期的可靠性是一个被选择的条件。对持续增加的顾客来说，让其订购很多的商品且当日出货，让其真实感受到便利的服务将一直继续发展下去。在新体制下计划与尼崎DC一起将库存保管能力增加到约50万件。”（同）具体的计划是两大DC的共享库存是15万SKU，仅笠间DC的库存20万SKU（按顺序扩大），仅尼崎DC的库存是15万SKU。
“笠间DC主要面向东日本，尼崎DC主要面向西日本，各自有各自的主要作用，但是，只在笠间才有的商品也可以从笠间运输到九州，反之也有从尼崎发往东北的商品。网络商务模式下运费占到主要经费的一半，所以要将这一运费变得最小化，就需要对库存进行最适合的配置。”（同）尼崎DC的出货量为大约3万件/日。
笠间DC可以最大出货4万件/日，两者合计达到超过6万件/日的出货量，预计笠间DC的运营水平越是提高，尼崎DC的负担就会相应获得缓和。笠间DC首先今年的计划是预计到本年年末增加2万件/日的出货量。
引进154台智能型机器人小车
品种多数量少的长尾商品，在各种物流基地都出现操作效率低，花费费用高的问题。为了清除这一问题，在笠间DC实行了让业界备受关注的新挑战。
“在笠间DC想要实现以前2倍的出货能力。于是决定了引进机器，这就是日立制作所研制的智能型机器人小车‘Racrew’。通过引进154台机器人小车，来达到以此为核心的自动化筛选操作。Racrew可以将商品架子搬运到工作人员站立的工作台，所以工作人员的步行距离基本上为零米。”
然而从众多选择中选中Racrew的理由到底是什么呢？在尼崎DC内货架一大排地排列着，手推车筛选是中心工作，进行筛选工作的工作人员，一天的一半以上时间都浪费在步行上。吉野先生曾思考如何削减这些徒劳的时间，是提高筛选工作的生产率的关键所在。
然而如果只考虑这些，以往的不同种类的货物自动仓库、在宜得利/家具物流中引进的一跃成名的机器人自动仓库&自动储库，都能满足以上需求，亦不是选择Racrew的关键原因。
“在这一模式下的工作效率提高的重点，在于让所需的商品与人工的操作速度相匹配，即不间断的向工作人员的前面，应该持续供应多少商品。他们所提到的自动仓库仅仅指的是容器，而RACREW方面会按照每个货架拿来，比较整个出库能力的话两个系统没有那么大的差别。”吉野先生继续说道。
“然而在进行ABC级别分析时，A级品需求量较多，机械能力无法应付，C级品保管成本较高，不论是RACREW还是自动仓库都一样，与此相对，问题在于体积范围较大的B级品，哪一方面成本效率更高一些。仔细思考后，选择了RACREW。”
除此之外，如果设备发生故障时，以前的自动仓库方面，如果吊车和叉车等停止的话，会造成极其严重的影响。然而RACREW属于分散型系统，即便有1台发生故障其他的RACREW可以继续使用，这也是选择它的关键原因。RACREW的架子高度是240cm。由于顶棚空间不使用，从容积效率方面来看，自动仓库更占优势，但是发生故障时，还是要发挥分散型的优势。
再加上可处理的商品是变化多样的，如果是自动仓库类型则会受到箱子大小的限制，然而RACREW的优点在于可以根据商品的尺寸和形状灵活的调节收纳档口，还可以处理大型商品项目。
接下来本刊进入笠间DC的现场一起探寻一下RACREW为中心的现场系统的运营状况。
到货·入库
（1）到货区域
下面对现场，本刊以图表4的位置关系为基准进行说明。到货区域是该图右手前端部分，正在对供应商的到货商品进行检验。货车车间包括进出货两方面合起来有40台以上。
（2）入库流水线
检验结束后，那些补充用于筛选的到货商品，通过这个输送带流水线（总长度约4500m）分为RACREW区域（中使用频率商品），长尾区域（低使用频率商品），高频率使用商品区域进行分别入库。
（3）、（4）预约货架与升降机
一方是将目前保管的预约库存入库到高频率使用商品区域旁边的巧固架区域。货叉来回摇动在狭窄的道路上也能出入库的三段式货架叉车正在等待上场工作。
（5）、（6） 高频率使用商品区域
高频率使用商品入库到中心靠前区域（5）、（6）是出入库时专用的手推车，当工作结束时就会取下。利用安装在上面的平板计算机终端指示与手持终端实施货架摆放、筛选工作。装载箱子的手推车档口是可以左右拖拽的机械，提升了工作效率。这是从丰田生产方式中学到的新点子。另外商品还会入库到下一项中频率使用商品区域和长尾低频率使用商品区域（略）。
RACREW（中频率使用商品）区域
（7）～（11） DRACREW的保管·待机空间
占据中心的内部一半以上，也就是宽135m×纵深200m如此宽大空间的是小型智能型机器人小车Racrew的区域。如您所见，他们钻入商品架的下部，154台RACREW纵横交错的来回奔走，穿梭于保管区与出入库中心之间（承重能力为500kg/台）。制造厂商日立制作所，连续数十年向笠间DC提供各种型号的无人搬运车（AGV：Automatic Guided Vehicle），最终创造了近几年满足物流现场需要的最新技术。
利用AGV将商品货架运送到出入库中心，提高工作效率这一方式，通过2012年亚马逊收购Kiva systems成为亚马逊机器人的成功事例而跃然成为人们关注的焦点。有人认为这一技术虽然适合像欧美国家一样的宽广的平房空间，但是在日本这样狭小的中心发挥实力并不容易，然而，MonotaRO已经准备了如此大的空间，所以无需担忧。（7）、（8）的右手边是出入库中心。
（9）所示这个货架使用上可以按照商品尺寸自由的分割开段数，所以不论是小东西到大物件都可以保管和运送。对于哪个货架怎样分割空间装入什么商品，MonotaRO都通过数据分析做出指示。
RACREW的配置固定为2列排列，每列10台，只占用最低限度的通道实行密集保管。如图（10）所示RACREW进入里面，在那个地方旋转（11），以最大60m/min的速度（只有足够宽大时速度才能提起来）将货架运到中心后再次入库。
其实在运用本类系统时最难缠的问题除了堆积在货架上的商品组合之外，还有台车的保管区域+搬运路线的选定、运行管理等的最佳处理方式。关于这些本刊之前就已做了报导。
其中表现突出的就是灵活使用数据分析的日立系统。通过业绩分析和模拟实验，选定很少出现堵塞的运输路线，出库频率较高的货物离中心较近，频率较低的商品放远一些，使得位置选定等都非常灵活。
（12）～（15） 出入库中心
出入库的两边都装备可以行动的RACREW，中心在宽大的区域内左右各有8处，合计准备了16处。（预计将来会增加到32处）。如图（12）所示RACREW一个接一个，无需工作者等待且台车没有堵塞，以有条不紊的步调来到中心。因此工作者几乎不需走动，高效的开展紧密的工作。
外侧的中心是图（13）。照片中正在入库作业。右边的工作人员从临时货架的入库商品箱中，以入库单位整理商品，在放到临时货架上。左边的工作人员按照电子显示器的指示，进行筛选，利用手持终端进行条形码扫描之后在放入RACREW的货架上。
单从筛选来看，生产能力比起以往的手推车筛选（总体筛选之后按照订单分类（高出3倍。
以上是按照订单或项目进行筛选，一般1个订单如果有多件商品项目的订购时（平均1个订单有3行所以大半的项目是多件）在接下来的工序之后进行汇总。
缓冲暂存的自动仓库
（16）、（17） 穿梭式自动仓库·SAS
各个筛选区域筛选出的商品，箱子中多件商品项目的订单部分利用输送带暂时入库到自动仓库SAS。SAS是多品种小批量的物流基地的固定系统之一，按照不同项目出货商品入库到自由区域，等出货商品齐全之后，整个箱子一同出库。排序和整理是其最大功能。如（16）中上下搬运主要靠升降机，纵深方向的搬运工作主要靠穿梭车实现。
验货·包装
（18）、（19） 汇总验货区域
不论是单件订单的，还是从图（18）左手边的SAS发出的多件订单的箱子，都要汇总到这条流水线的尽头的验货中心。将打印好的配送单以及交货单放入到箱子中，发送到包装流水线。
出库分类机·出货
（20）汇总验货区域
接下来在包装中心（分为小、中、大、特大不同的尺寸），多件箱子的商品集中装入到一个纸板箱子中，向自动包装流水线发送过去。将来预想要将这些单一的转移更换、装箱全部实现机器化操作。
（21）自动包装机
笠间DC不断发展和引进在网络销售行业内作为包装自动化的王牌技术，其按照不同尺寸引进了e-Cube（由法国B+Equipment公司制造，日本Rengo提供）。可以根据商品自动调节纸板箱的高度，将纸板两边折叠进去而且进行封口，所以箱子内减少了无用的空间与缓冲材料，在装载货车等时实现了效率最优化。本中心利用这一技术发货商品的大约80%都采用了自动包装技术。
（22）、（23） 出库分类机
打包完成的商品再次用输送带运到流水线上，通过（22）、（23）的分类机进行分类。商品投放包括精选在内有5条流水线。
（24）、（25） 装载到笼车·发货
分类包装好的商品委托给配送公司（现在是YAMATO运输公司1家），装入到笼车中然后装载到货车上再发货出去。像B2C宅急便这样资源不足的社会问题已成为昨日，MonotaRO的B2C配送方面基本不存在无人签收再投递这样的情况，所以没有问题。
“只要很好地运用平房这样宽广的空间，流水线操作就能变的更加轻松。”吉野先生非常满足地说。但是在这样宽广的现场为了不将平面的活动线切断，要想方设法把输送带流水线设置成双层，并且需要利用周密布局，合理地整合资源。
关于本中心的工作人员，比起每日出货25000～30000件的尼崎公司的全部600名工作人员体制，该公司目标是最终以300人实现同样的40000件的出货。现在大约有5万SKU的库存，出货数量扩大到5000件（每天，逐渐不断扩大中，年末计划达到20000件）左右，雇佣着当地的工作人员有150人。
因为该公司不像尼崎一样属于市区，所以担心难以招募到工作人员，不过幸运地招募到了500人之多。虽然现在9点～18点的工作时间也慢慢提高了，但面向未来公司还会不断探讨商议各种各样的可行方案。
与尼崎公司的全新运转一样，笠间DC在竣工之后不久的今天继续保持着一年20%以上的成长速度，该公司已经有必要开始着手“下一个”物流计划了。
“以现在两大基地的水平销售额能够实现现在的二倍，1500亿日元左右，但是，按照现在的步调发展的话3～4年后，就会迎来一个必须运转另一个中心的时期。为了打造最优化网络我们该采取怎样的必要措施呢？如果想着建造一个与尼崎和笠间同样规模的大型DC，那么是不是也可以考虑建造多个小型仓库的呢。今后重点思考的是可以取得客户信赖的最佳基地的理想状态和完美配置。”吉野先生展望未来说道。
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时间：下半年
地点：上海
