衡水百草堂创立于2005年，职工200余名，门店58家。2006年开办了衡水市第一家开架自选的药品超市，2008年正式组建医药连锁有限公司，2012年销售额人民币4000万元，预计2013年销售额将超过人民币6000万元。百草堂始终保持着行业领先的增长速度，在整个医药零售行业进入持续低迷的阶段，却依然进入了良性发展的快车道，2012年更是收购了人康、兴利达、恒安等企业，让大家看到寒冬里的一场成功突围。百草堂是如何取得这一系列的优异成绩的，记者有幸采访了衡水百草堂医药连锁有限公司总经理尹东宇先生，让他为我们解答这一谜团。
记者：自2010年开始，整个医药零售行业便进入持续低迷的寒冬，整体增速始终徘徊在10%左右，而百草堂自成立以来始终保持了每年50%以上的增速，百草堂是如何做到的？
尹东宇：国内的医药零售行业相对比较分散，衡水也是如此。政策环境和市场环境都在促使行业集中度不断提高，企业做强做大已是必然。我们一直都很有危机感——感觉一旦慢下来就会被淘汰，所以我们近几年一直都在积极的寻求发展机会，集中精力于增加门店数量和提高门店服务质量。我们会定期对开店目标和实际达成情况进行检讨和调整，在保证新店质量的前提下保持开店速度。而在提升门店质量方面，我们习惯于将各项主要目标按照逻辑树的方法分解为最基本的动作，如：营业额=交易次数*客单价，交易次数=新顾客交易+会员重复购买，增加会员重复购买的常用项目有以下几种——会员回馈营销、定期通讯、分众营销、健康档案管理等。通过持续的推进这些项目并持续的为顾客提供商品以外的附加价值，我们逐步获得更多顾客的认同，目前我们整个公司总的会员交易金额占比已在90%以上，处于比较高的水平。持续的聚焦于最基本的有效动作就会让业绩逐渐显现出成果。
记者：百草堂为顾客提供什么样的价值让顾客对百草堂如此青睐？
尹东宇：百草堂的定位是专业化的药房，我们的品牌Slogan是：用心专业——关爱您和家人健康。我们一直努力实践对顾客的专业承诺，为顾客提供更专业的医药、保健与家庭护理的解决方案，在我们的药房里可以根据自己的健康需求免费获得“常见疾病防治手册”和“应季健康小提案”，我们还为一部分慢性病顾客提供每年的定期体检，并赠阅全年的《家庭医生报》，让顾客不仅可以购买到物有所值的商品，还可以获得更多健康信息和保健知识。这些增值服务让顾客感受到我们的与众不同，也是我们差异化的价值所在。
记者：国外领先的连锁药房企业在专业化服务方面有什么特别之处？未来百草堂在专业化服务方面是否还会有所升级？
尹东宇：在一些发达国家的领先企业中专业化服务更加深入，购药过程中的用药指导与免费提供的健康信息只是最基础的部分，基于顾客健康档案管理的药学服务才是核心——基于对顾客的基本健康信息、既往购药记录、历次沟通与回访记录等综合讯息（顾客数据库）的整理和深入分析，通过长期回访与用药指导以改进患者的服药疗效。在这样的专业服务过程中药房可以与患者建立并维系牢固的信任关系，更可从中发掘更多的顾客需求。
客户数据库是专业化服务的基础，经过整理和分析能从数据库中发掘出需求，再通过持续的回访和疗效追踪等沟通过程也能让需求转化为企业收益。百草堂目前已经建立起包括顾客基本健康信息及既往购药记录的初级顾客数据库，我们正在逐步完善信息的收集与整理作业流程，努力让客户数据库中加载更多有价值的信息，便于未来开展更加深入的专业化药学服务与多维度的会员分众营销。
但是我们目前在推进专业化服务的过程中也遇到一个非常严重的瓶颈——药学服务专业人才储备不足，所以事实上我们目前还无法基于健康档案管理，全面、深入的开展药学专业服务，仅开展了店内用药指导，免费健康信息等基础
项目。由于执业药师等专业人才缺口巨大，上述问题在国内同行间也一定是普遍存在的，而且相当长的一段时间内无法明显改善。为了让更多顾客可以得到高价值的专业服务，下一步我们还准备由总部建立专业服务的“功能云”，来对门店的会员健康档案数据库进行整理与分析，挑选出对门店贡献价值较大的慢性病顾客或购买过高单价商品的顾客由总部直接进行回访与疗效跟踪；或者由总部的专业团队定期推出针对特定病种的专业服务作业模板，门店按照模板自行完成基于健康档案管理的专业服务。逐步建立起良好的专业形象并打造出企业的核心竞争力。
记者：之前我们在一些医药行业专业媒体的报导中了解到百草堂的单店运营质量很好，可比店的增长率很高，是得益于您之前提到的专注于基本动作吗？能否再深入的说明一下？
尹东宇：在经营技术方面，我们一直将注意力集中于提高交易次数与客单价等改进业绩的基本动作。比如在客单价提升方面，商品采购部考虑到医保限制的因素，在政策允许的范围内组织起来保健食品属性的零食组与饮料组，为门店提供需求广泛且易于导购的商品品类组合；商品部还通过发展“畅销品关联销售范本”、“收银台陈列与导购范本”、“疗程用药模板”等作业工具，为门店解决关联销售知识欠缺与导购技巧不足的问题；企划部在每月的连锁统一促销中除了设置增加客流的吸客项目还会设置能够促进顾客增加单次消费的项目。通过以上措施，我们的客单价得到大幅度提升，目前总平均客单价较两年前提升了60%以上，已经超过了50元，而A级门店的客单价已经达到80元以上的水平。为了保证上述技术的有效实施，我们在门店督导方面也投入很多精力——将所有门店以店型和分布区域划分为四组，由董事长、总经理、两位副总构成的四人领导团队，由周董亲自挂帅，领导团队每人督导一个区域门店组，并开展区域争霸赛进行小组增长率PK。四人领导团队全都规划出大量时间在基层门店与一线的同事们一起工作，为门店提供驻店指导提高门店的经营管理水平；帮助门店协调相关部门解决各种问题，以提高运营效率。在这个过程中，我们通过与门店同事们的无间沟通与紧密协作，不仅在业绩上有所收获，更增加了团队的执行力与凝聚力。
记者：您刚才提到董事长周明先生也会参与到一些具体的经营工作之中，请问周董和您是如何分工的？能否介绍一下你们的管理团队？
尹东宇：周董的思想很有高度，看问题也很透彻，所以由他引导方向并主导战略，由我来带领前进并落实战术。我们的两位副总是非常给力的左膀右臂，公司大部分的日常工作都由他们负责管理与推进。公司的中层管理人员大部分都是30岁以下的80后，充满朝气。每个人都在为公司发展积极的贡献着力量，百草堂的快速发展得益于同事们的齐心协力。
>> 管理团队
记者：百草堂去年收购了人康医药连锁33家门店。还收购了兴利达、恒安等企业，百草堂在行业低迷的时期频频逆势并购是出于何种考虑？
尹东宇：2010年周董与我一起制订五年规划时，我们就曾考虑过将来有合适的机会时要通过并购来加快速度。后来2012年年初河北的主管部门推出了新开门店200米距离限制的政策，在成熟商圈中新开直营门店的机会越来越少，并购这种形式就显得愈发重要。我们并购人康时主要是双方基于企业对于自身定位与资源的考虑以及自身发展的需求所作出的选择。我们百草堂是本地第一家专注于连锁零售业务的企业，从09年开始，周董便将连锁药房作为公司主营业务集中精力与资源全力发展，所以在本地市场保持了比较领先的发展速度。而人康在医药批发业务方面发展很快，在本地市场做得非常好。人康连锁药房和他们的批发业务一样在衡水起步也较早，在我们并购前已经有5家直营店和28家加盟店，处于这样规模的小型连锁，要想将直营店与加盟店管理好需要耗费很多精力，而人康的业务重心在医药批发，连锁药房业务无暇顾及，所以人康将其连锁药房业务交给我们百草堂也很符合他们自身的定位和发展需求。
记者：收购容易整合难，百草堂是如何整合人康连锁药房的？您刚才提到并购来的人康医药连锁中有28家的加盟店，但是似乎加盟店这种形式并不被业内人士所看好，很多人认为加盟体系的盈利模式不清晰而且加盟商难以有效管理，甚至会给企业带来品牌风险，对此您怎么看？将来百草堂会把加盟店都合并直营吗？
尹东宇：原人康的直营店目前都转为百草堂直营店，通过门店迁址、人员调整、商品线导入、标准作业的推动、统一促销支持及门店形象的升级改造，目前所有直营店的业绩都有明显提升，员工的收入也都大幅增加。
人康原有的加盟店我们继续保留，我们会为加盟店提供更多支持，帮助加盟店实现业绩增长。我们不担心加盟店会带来品牌风险，因为我们相信每一个经营者都希望能将自己的生意经营得更好，能在得到丰厚收入改善生活质量的同时获得顾客认可和同行的尊重。只要我们能够给加盟店提供正确的引导和充分的支持，他们也一定会很用心的将门店做得更好。
记者：百草堂在并购人康的过程中选择的是哪种并购方式？控股式并购？股权置换？现金补偿+股权置换？如果未来再有机会并购百草堂倾向于哪种方式？
尹东宇：目前在业内比较普遍的并购方式是控股式并购和全资收购。
在进入新市场时，并购方通常愿意采用控股式并购，在控股式并购中，被并购方原有的管理团队通常会被保留，这样的形式不仅会避免管理团队更迭带来的波动风险，也可以很好的借力原有团队的供货商网络、政府关系等资源以缩短并购方本地化的时间。但双方需要在经营理念及管理方式等诸多方面进行协作磨合，而且并购方需要能给予被并购企业带来更多的优势资源以促进资源整合，才能达到规模和效益的双赢。
如果并购方在已有布局的市场中寻求并购机会，可能会比较倾向于全资收购，本地团队直接接管被并购企业，权益也比较清晰，干脆利落一些。
如果并购方是上市公司，那么以可流通的有价证券置换被并购方的权益就和现金收购比较接近了。但如果并购方不是上市公司，那么被并购方接受股权置换的方案就属于兼并，这个需要被并购方非常认同并购方的价值和经营理念。
我们这次并购人康属于全资收购，我们直接全面接管了人康的连锁药房业务。但未来在有其他并购的机会时我们并不局限于这样的形式，如果能与被并购企业在价值认同和经营理念上能达成充分共识，其他并购形式也可以考虑。
记者：在连续多年的快速发展以后，目前的百草堂是否有遇到哪些困扰或瓶颈？您认为如何才能解决这些问题？
尹东宇：随着企业的不断发展，很多过去的管理制度、作业流程已经不再适用亟待更新；在总部与门店之间、总部各职能部门之间，沟通成本增加，协调性变差，甚至一些环节已经出现内耗。所以我们今年将改进作业流程、完善管理制度和强化沟通协调机制作为重点工作项目，希望能让经营活动更加高效有序。
记者：您对百草堂未来的发展规划是怎样的？
尹东宇：周董与我在2010年制定了百草堂的五年发展规划，2010年当时我们有门店数18家，销售额1800万，2011年时门店数要达到23家，销售额达到2700万，2012年时门店数达到30家，销售额4000万。2013年时门店数达到40家，销售额达到6000万。2014年时门店数50家，销售额达到8500万，2015年时门店数达到70家，销售额达到1.2亿。我们将坚持专业化药房的定位，扎根于本地，逐步向外阜市场发展。
记者：新医改和药品流通“十二五”规划对现有的药品零售市场格局会产生何种影响？未来行业的发展趋势是怎样的？
尹东宇：新医改将促进药品零售企业转型，而“十二五”规划将促进行业整合。在转型方面，以“品类多元化 服务专业化”为代表的主流观点现在业内已经有较多的共识。整合也将是大家必须面对的大趋势，从生产企业、医药物流企业到药房，我国的药品生产流通行业过于分散，不利于行业良性发展，所以整合是必然。
记者：新医改和药品流通“十二五”规划对百草堂会有哪些影响？或者会带来什么样的机遇？
尹东宇：本地连锁企业都已经开始基于企业定位和自身资源的转型，我们的多维转型也在推进中。
自我们并购人康连锁以后区域内的行业整合也已正式开启，市场格局正在悄然变化。目前衡水市场的738家药房中，连锁企业的门店数占比仍不到三分之一，行业集中度仍然较低，下辖市县的市场格局就更为分散。根据医药流通
“十二五”规划，为了更好的促进本地医药零售市场的良性发展，本地主管部门今年再次出台连锁扶持政策——门店数100家以上的连锁药房企业，新开门店时将不再受200米距离限制。现在我们百草堂的门店数量和销售规模均已领先于本地其他企业，在不久的将来即将获益于这样的利好政策，所以扎根本地市场的我们在未来仍有很多机遇。
（来源于中国《现代物流》杂志）
时间：下半年
地点：上海
