以韩寒、王珞丹、黄晓明、李宇春等明星为主角的品牌广告自2011 年起出现在在北上广深等10 多个一线城市的公交车站、户外及地铁LED、公交移动电视等，他们用各自的态度为凡客诚品代言，与其说凡客用他们做激进式的推广，不如理解成凡客借此托物言志。自2011年下半年开始，凡客就过得颇不平静，一方面，规模持续猛涨，2011 财年营收接近20 亿元，同比增长300%；另一方面，库存规模越来越大，一度曾达到十几亿元，从2010 到2011 财年，凡客的亏损从6800 万元飙升至4.86 亿元，同比增长600%，2012 年前三季度也始终处于亏损的状态。

凡客创始人陈年提出2012 年要将包括仓储、物流、呼叫中心在内的运营费用控制在20%以内，毛利率要达到40%，为凡客模式“正名”，然而2012 年，凡客的扩张难题仍然严峻，一方面来自人员的膨胀，另一方面产品失控、没有库存周转意识、再次运营基础设施冗余。痛定思痛，陈年深刻意识到凡客的病因根源是管理能力跟不上发展，整个供应链急需优化，他提出2013 年凡客将轻装上阵，目标是全年业绩增长50%并争取全年盈利，现在时间已过半，凡客做出了哪些努力，成效如何？

品类做减法

回顾近几年凡客发展之路，它一直在不断通过品类扩张来获得成长。

创业初期，凡客只卖衬衫；2008 年，开始卖T 恤；2009 年，开始卖童装、帆布鞋；自2010 年起，凡客开始走多品类销售，VT（Vancl T 恤）、羽绒服、化妆品等品类开始热卖。2011 年，凡客品类扩张达到巅峰，延伸到小家电、3C、化妆品、日用家居等领域。不仅如此，还创新了凡客达人、小区、无线客户端、凡客V+（开放平台）等新业务模式。

在电商高速成长的大环境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陈年曾指出，电商只是刚开始，凡客是一个不断试错的过程。而凡客的用户数上升得很快，这表示刚开始的扩张策略没有错。但是，快速扩张状态的凡客像一只高速运转的“陀螺”，一直面临着较高风险。2011 年，面对高库存积压量，凡客的扩张策略无以为继。



 “之前，凡客做了很多品类的扩张。现在，在不断地做减法，回归基本款，也就是T 恤。”凡客上海物流中心李萌总监告诉记者。在基本款方面，凡客的对手是优衣库，在对于一线城市用户的抢夺上，形成直接正面PK，但凡客以电商的优势不受空间限制，可以在基本款上做更多款型，比如衬衫可以做出200 多个款型，可以玩更多的个性图案，并以此对优衣库形成不小压力。

设计快时尚

数据显示，凡客女性用户比例已高达70%，远超男性用户，这也让女性用户越来越成为公司上下关注的重点，2012 年初凡客上线时尚女装频道，定位于追赶“快时尚”步伐，学习了H&M、ZARA、TOPSHOP 等国际快时尚女装品牌，坚持款多量少快时尚策略，通过快速反应降低风险，控制产能保证毛利。之前，凡客还会对畅销款进行适当的补货，而现在，无论是经典产品，还是创新产品，凡客大多采取“断货不补货”的原则，“对已经断货的款再补货，是很难进入排期计划的。因为生产线也是按照计划来生产的，一周上一批新款。如果货被翻单，至少需要两周的时间。”凡客告诉记者，这样的做法，让凡客更贴近“快时尚”，能够按照生产计划来生产，过去每个部门都恨不得明天就推出一款能销售上百万的明星产品，而现在，“几十件就可以”。

精简供应商

“经过一系列的调整，凡客精简了20% 的供货商。”凡客黄总告诉记者，之前，凡客的代工厂有200 多家，现在，凡客的代工厂都是实力强劲的大型代工业，能够将原料采买、备货、加工等生产之前的环节全部完成，一旦凡客需要加急生产，那么不会因为“缺少原料”而无法生产。“这样做，缩短了生产周期，尤其是T恤等产品。如果T 恤加急，那么在很短的时间内就可以做出来。”凡客曾推出的一款乔布斯T 恤，从设计到生产只用了两周时间。一般来说，凡客一件商品的生产周期是60 天~90 天，加急商品的生产周期是30 天。但是若特殊，可以在几天内完成。供应链之间的各个层次是相互交织的，生产当中有一个“排期”的概念。

一般来说，代工厂会预留一些生产能力，而凡客需要这些代工厂能够做到“当凡客需要生产时，这些代工厂能够进行排期”，这意味着相比拥有自己工厂的ZARA，凡客在降低资产风险的情况下必须不断加强对供应商的管理与控制能力，从而达到它所理想的生产速度与品质。

库存总动员

2012 年底，凡客在淘宝“双十一”促销的200 亿元销售额启发下，开始了前所未有的打折促销，“1 元丝袜、9 元的衬衫及手衣、19 元雪地靴……”超低的价格果然激发了用户对限时抢购的参与热情，经过2,3 个月的努力，被巨大库存压力压了近一年的凡客成功瘦身，这次行动为凡客赢得的不只是现金和甩掉包袱重新上阵的轻松，还有信心，凡客找到了身为电商的优势——可以将处理库存的主动权和进度牢牢掌握在自己手里，互联网用户“顺手买”的购买特点也使得打折商品对于非打折商品的冲击比传统渠道要小，陈年认为，“服装的毛利率本来就比其它品类比如电子产品要高，如果能控制好库存的话，凡客盈利不是问题。”当然，相比ZARA 清仓时仍然高达平均8.5 折的折扣，凡客似乎应该还有不小的提升空间。

同时凡客进行了结构调整以进一步加强对库存的管理，去年下半年拆分事业部，形成了“六大六小”12 个事业部、共19 条产品线的基本格局，同步组建数据中心，以销售收入、库存周转、毛利率、新用户增长、重复购买率以及售罄率等指标为核心，建立了一套监测模型，评估每条产品线的运营健康状况，并发布指导意见，假设一件产品的库存周转被预设为60 天，一旦高于 60天，系统就自动发库存预警，阻止事业部继续进货。目前，凡客整体库存周转天数从3 个月以上下降到不足30 天，靠自身造血完成了发展。

 
质检独立化

凡客将质检中心与生产中心、事业部独立开来，每件商品都经过3 道质检最终入库，一旦在质检中出现问题，便能够很快明确责任，产品事业部或者生产中心都能够受到质量追责。

“通过将质检独立之后，因由产品质量问题而引起的退货率，从10% 下降到了7%，有的品类达到5%。”凡客质检中心相关负责人告诉记者，以产品为中心后，凡客的整体退换货率下降了50%以上。

负责供应链中心的助理总监李萌表示，凡客将质检前置，把质检直接放到工厂，这样，只需要从代工厂到出厂之间进行质检，质检之后，再分拨出库、经过运输之后，分拨进入大仓，之后从大仓到分仓都不需要再质检了。“将质检前置后，从工厂出库到能够开始销售的时间只需要2天，比之前缩短了4~8 天。现在，从代工厂出库到全国各地大仓入库，一般只需要24 小时。”

配送保快速

在配送上，凡客将在上海、广州等供货商生产的货，进行质检之后，直接向北京、西安、成都的大区发货，而无需经过上海、广州这两个大仓中转。货到了大区之后，再从大区分批运往位于二线城市的分仓。通常，从大仓到分仓一般只需要几小时到十几小时不等，最多需要24 小时。并且，货品分批送到分仓，提高了货品配送、售卖的效率。凡客主管供应链的黄总表示“我们的快递承诺的‘一日两送’、‘次日达’，那么需要的是分仓的动态库存管理。让客户下单之后，能够以最快的速度将货送到。”

    2012 年开始全方位换血的凡客逐渐为自己找到了一条可持续盈利的模式，他们从无序扩张的泥潭中解脱，加强对品类的管理，精简供应商，搭建优衣库+ZARA的模式，让库存周转达到最快，并通过精细化管理持续加强物流的客户体验，初步形成一种动态、灵活的供应链管理体系。2012 年底，凡客击败戴尔获“2012 最佳电子商务物流奖”，并以65.43亿的2012 年销售额排名仅次于天猫，我们有理由相信，轻装上阵的凡客在2013 年底会给出一份同样耀眼的答卷。
（来源于中国《现代物流》杂志）