从2005 年并购时的供应链提升到融合，再到现在的转型阶段，联想集团全球供应链的发展一直都是健康向上的，并且在日趋激烈的竞争中保持着不可取代的竞争力。

根据知名咨询公司Gartner ，2013 年在菲尼克斯召开的“供应链高管会议”上发布的研究结果，联想在全球高科技企业供应链中排名第六，在亚太区所有行业供应链中排名第二。

据了解，联想从2006年起就开始着手优化产品供应链，使其变得更迅速、更灵活、更高效。近日，本刊有幸采访了联想集团亚太全球供应链高级总监李欣，对联想供应链的运营、管理、发展规划有了更为深入的了解。

全球网络、高效运作，助力利润增长在联想集团，供应链不只是简单的对计划、生产和物流配送进行管理，而是通过全球网络结构建立和高效运作实现成本竞争优势和运营竞争力的提升，以及对客户需求的满足实现持续性的客户采购和公司利益的实现。

自2006年以来，联想供应链通过展开精益六西格玛和群策群力等项目实现了供应链转型，并推动提高元器件的预测精度，为集团节省了50%以上端到端的运营成本，资产利用率也增加了10%；联想还率先在同行业内引入“完美客户订单交付(Perfect Order Fulfillment)”的绩效评价指标，不断地提升供应链按时、按质、按量的交付水平，使产品交付能力提高167%，扩大了联想在产品质量方面的行业优势。此外，供应链还积极地探索与创造为客户提供增值服务的机会。通过个性化的产品服务以及维修服务，为集团带来更多的利润增长点。

以创新驱动变革

从2005年并购时的供应链提升到融合，再到现在的转型阶段，联想集团全球供应链的发展一直都是健康向上的，并且在日趋激烈的竞争中保持着不可取代的竞争力。

全球供应链积极承接集团“保卫和进攻”的双拳战略，并重点关注“创新、卓越运营、客户体验”，从而更加贴近客户，以创新驱动供应链变革。

首先， 由内向型供应链向外向型供应链变革。由传统的内向考核成本、交付周期转变为关注客户需求，为客户提供更具附加值的服务，通过给客户增值实现公司利润的增长。从2012年联想全球供应链引入全新的POF考核体（Perfect OrderFulfillment，完美客户订单交付），通过客户体验考察每一张订单的交付情况，真正实现客户价值体现，这也是全球PC行业内第一家引入该体系的公司。

其次， 加强上下游合作伙伴的整合，实现大联想整体竞争力。向上加强和供应商以及设计伙伴的合作，将客户需求引入到最上游部件，同时将质量管理延伸到基础部件厂，从最源头保证产品的质量；向下加强物流，分销合作伙伴的信息系统，服务标准的整合，实现产品交付的全程可视化，同时帮助合作伙伴提升管理能力，实现统一的服务标准。供应链金融创新也是联想全球供应链帮助上下游合作伙伴开拓融资渠道，增加资产使用效率的重要措施，使整个大联想供应体系更有生命力。

通过不断的变革，根据知名咨询公司Gartner 2013年在菲尼克斯召开的“供应链高管会议”上发布的研究结果，联想在全球高科技企业供应链中排名第六，在亚太区所有行业供应链中排名第二。

差异化的弹性体系

全球供应链共享运营中心从全球供应链采购到全球制造工程、全球物流，再到供应链运营管理乃至供应链战略运营管理，已经形成了以中国区供应链、全球共享中心、全球应收管理为起点，覆盖四大区的全球供应链体系。

随着PC市场竞争的愈加激烈，以及公司向PC+进军的战略，联想的全球供应链体系也在不断的变革。现在的全球供应链形成了集中运营兼顾产品端和客户端差异化的弹性体系。

目前供应链由三部分组成：面对产品事业部的计划供需管理系统、面对客户的区域履约服务系统，以及高度集中的部件采购、制造、共享运营中心体系。计划供需系统按公司的不同产品集团，专注不同产品在生命周期的供需计划协调和供应策略；区域履约系统负责对全球不同区域的客户特性提供个性化的贴身服务以及区域网络战略；集成运营中心则负责统通用核心部件的统一采购，全球制造网络的设计和管理以及全球供应链战略。共享运营

中心作为其中重要组成部分负责数据，信息的统一执行，管理，提高运营效率和一致性。

这样的体系除了在保持传统供应链组织集中、高效的特性之外，还加强了对产品个性化和客户个性化的支持，使供应链更加关注产品和客户，将客户需求和产品特性有效的集合起来，以支持公司战略发展。

四个战略举措，打造24K价值链

中国区供应链作为全球体系中发展最为成熟的部分，也是最富有活力的一部分，驱动着全球供应链的战略创新。中国区供应链将通过服务水平上台阶、优化网络布局、大供应链集成、供应链细分四个战略举措来实施，最终成为PC行业供应链的NO.1，真正实现打造24K黄金价值链的目标。

1．关于服务水平上台阶，在保持关系型客户服务水平的基础上，今年重点关注交易型客户的服务水平。通过一系列的项目和流程优化，确保战略新品的按时的市场发布，及时的生产规模上量以及稳定可靠的质量品质，从而不断地提高服务水平和客户满意度。

2．优化网络布局主要关注两个方面：

第一，制造网络优化。通过各地工厂的生产资源的优化配置减少了跨区域货物分配，保证产能的充分利用。并提高对维修服务的响应；

第二，物流网络优化。提高了对分销商物流配送的服务能力。3．在大供应链集成上，具体的措施有以下三点：

首先，加强联想、分销商、经销商和零售店面四位一体的集成。提高货物配送的效率，更加迅速的响应渠道与市场的需求；

其次，是对上游供应链的集成。提高从零部件进口到制造的供应链运营效率。缩短生产因等待零部件到料的时间；

最后，推动跨行业的集成。加强联想与电商之间的协同。利用互联网对各种资源进行优化配置，与客户信息建立快速的连接。

4．供应链细分主要是针对不同的通路设计不同的供应链模式。目前主要针对交易型的重点客户，例如电信运营商，电子零售商等，深入了解其细分需求，通过定制化服务打造客户增值的价值链，进一步地提高了客户的粘性。
 

PC＋时代的快速战略转型

作为全球PC市场的领导企业，随着平板电脑和SP普及率的快速增长，PC到PC+时代的变换，联想也进行了从PC到PC＋的产业转型。

从PC向PC+转型能帮助公司未来在更广阔领域获得更多的客户和商机，作为运作核心组织之一的全球供应链更需要进行快速战略转型，一方面支持需要依托现有PC运作平台和经验帮助新兴的平板电脑和手机，服务器，存储业务快速成长；另一方面要保持高度灵活性去支持每个产品单元和客户细分的个性化需求。

区域供应链是承接公司全线产品运作的基础平台，PC+战略发展给区域供应链带来了更多的机会去接触更多的产品，同时也带来了巨大的挑战，即如何充分了解各类产品，业务的特性提供差异化的运作方案，同时又保持相对的统一提升效率。

同时，作为直接面对最终客户的供应链组织，需要更加关注每个国家和细分客户群的个性化需求。PC+带来的是更加广泛的客户群，更加创新的的营销模式，和多样化的价值诉求。供应链战略需要更加贴近客户需求，创新性为客户提供满意的履约服务。

在刚刚过去的2013年第三季度，联想集团实现了首次全球移动智能接入设备（智能手机+平板电脑）出货量超过传统电脑出货量，在亚太区移动智能接入设备也首次单季度超过100万台，这是从PC向PC+转型的一个重要里程碑。

未来规划

未来供应链应该朝着全面客户导向和客户价值实现为核心战略而设计，通过为客户提供定制化的产品和服务，实现客户价值来帮助实现企业盈利。这是迫切的要求，但又是艰难的转变过程，需要供应链领导者对未来清晰的认识，更需要创新的企业文化来支持和驱动变革的实现。

亚太区供应链在未来三到五年内，将致力于打造成PC+行业内领先的供应链组织，在完美客户体验、卓越运营效率和持续不断的创新方面成为行业的领先者。客户体验是供应链价值的核心，也是供应链价值的重要体现和衡量标准；卓越的运营效率是价值实现的保障，没有效率的运营体系无法给公司带来最大化增值；持续不断的创新文化是实现供应链变革源泉和动力，也是组织在快速变化的行业竞争中保持活力的基础。

同时通过不断的变革，锻炼和塑造PC+领域的供应链人才，成为全球业务发展的人才培养基地。供应链将从以下几个方面为联想在向PC+转型和成为新的领域市场领导者的道路上提供坚实的支撑：

①延迟制造（postponement）事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，以满足最终客户定制化的需求。

②端到端的交付可视化。提供给客户从下单到制造再到物流运输配送的可视化。

③正向和逆向供应链集成。共享零部件，成品库存和生产库存设施等。提高DOA服务和管理的能力。

④定制化的递送需求满足不同类型客户的需求。

高效管理、有效授权 造就和谐、健康生活

由于亚太区地域广阔，经济发展不均衡，语言文化差异大，需要投入大量的时间和精力去深入了解每个区域市场的差异化竞争状况和区域供应链网络。频繁的差旅就成为了工作与家庭平衡的难点，而全球化的采购和交付网络结构带来的更为频繁的跨时区、地域的电话会议，特别是晚上，给家庭生活带来了更大的挑战。高效的管理体系和有效的授权是调节工作和家庭的重要手段，同时，高强度的工作要求坚实的身体保障，因此进行定期的体育锻炼尤为重要，游泳，跑步，羽毛球，篮球等是我热爱的运动，我的行李箱里也总是放着一双运动鞋，无论出差哪里，哪怕牺牲一些睡觉时间也要进行运动，帮助在工作中保持旺盛的精力。

繁忙的工作、频繁的差旅、疲惫的身体，如何协调工作与家庭生活？李欣总监的解决方式可以概括为：高效管理、有效授权，造就和谐、健康生活。
（来源于中国《现代物流》杂志）