伴随互联网同步成长的一代，正在成为现在的生力军，其消费需求的变化，带动了商业模式和供应链物流的变革与发展。个性化的需求让品牌意识到，建立在全渠道和新零售基础上的商业模式，已经来到了下一个十字路口。

“直接零售”作为新的探索方向，被越来越多的人看到和讨论。从字面意思看，直接零售就是品牌向消费者直接销售，似乎品牌方一直在进行这方面的努力，如最近几年一直在讨论的如何更精准地获取需求，如何通过更快速的供应链物流响应需求等，甚至提出并践行了C2F等模式，以及通过3D打印等新兴技术，来满足消费者的个性化需求。

但这些模式除了在少数领域得以深耕落地之外，大部分均无法持续，究其原因，大多数品牌无法通过这样的模式形成规模效应，进而形成盈利基础。只有如定制西装、蛋糕等商品，具备客单价高、交付周期长等特点，才形成完全个性化服务的盈利模式。但是需要注意的是，这类模式也会通过材料、款式（商品SKU）的限定，来降低各个环节的风险和成本。但本质上，这类模式仍然采用了传统的供应链模式，只是改变了部分环节的作业标准或制造技术，但直接零售并非如此。

直接零售，解决的是消费者个性化需求和供应链规模化之间的矛盾。例如韩永生教授曾创造性地提出了“房地产型”的管理方式。按客户不同需求，现有的店铺分成店群（户型），品牌选择打造为其中的“样板店”，通过样板店与消费者进行互动、试销并进行不断调整，形成合适商品结构后，快速复制到其他店铺。总部直接管理样板店，包括企划设计、生产、销售等一系列的供应链支持。品牌可以通过样板店形成“千店一面”，并通过与其他品牌合作，为消费者提供系统化的穿着解决方案，形成“多赢”局面。另一方面，韩教授表示奥特莱斯渠道等对于品牌而言至关重要，品牌可以通过这些渠道快速地将滞销产品完成变现，提高资金的流动率。

同时，发挥每个渠道的优势，如门店、电商平台、直播、微商等。当然，品牌需要注重各个渠道的统一性，即摒弃传统做法中不同渠道各自独立，有独立的供应链如企划、设计、库存等，而是站在消费者的角度，提供丰富并无缝的线上线下购买渠道，并将库存共享，让流动性达到最好的状态。
 

那对物流而言，在直接零售中，又该如何扮演自己的角色？

首先，要从供应链顶层逻辑重构物流体系，这是物流在“直接零售”中发挥作用的基础。在直接零售之下，“柔性”是企业建设物流体系必须考虑的课题，尤其是直接零售“重流通、轻库存”的属性，因此物流系统的效率可能会让位于成本，当然，具体是效率优先还是成本优先，这是企业需要根据自身情况进行平衡，然后以此建设符合自身的物流体系。

其次是建设信息化、数字化。正如上文所言，直接零售的基础在于企业拥有快速、准确收集并分析消费元素的能力，而通过对这些消费元素的信息化、数字化重构，再利用柔性供应链和物流满足需求，因此后端的信息化、数字化建设至关重要，由此才能形成端到端的无缝连接。目前，不少物流企业上线了中台供应链系统，通过中台系统来链接不同渠道的消费终端，形成反馈，并迅速完成不同渠道的交付服务。

在这个过程中，我们亦看到了物流自动化、智能化带来的效益。高效率的运营离不开标准化作业，而物流自动化和智能化，在保证高效率的同时，能够将标准化和个性化相结合。但是，对于自动化和智能化的投资，我们也多次强调，应该是建立在企业有清晰、完整且适合自身的物流体系之下进行，而不是“头痛医头，脚痛医脚。”此外，在物流技术飞速发展和迭代的今天，物流装备企业也在思考如何通过成熟且不同的产品组合，来为客户达成更高效的投资收益，同时在创新方面，“以客户需求为创新点”不再只是口号，这也为企业走向直接零售提供了基础。

当然，任何商业模式没有参考答案，各企业当以自身当前发展为基础，以未来发展为目标，谨慎地在实践中走出自己的“直接零售”。