线上购物改变了商业模式，新冠疫情引起消费行为的变化，加上运输驾驶员短缺，自然灾害频繁，导致全球供应链的秩序大乱，物流必须解决的挑战和风险越来越大。明治大学教授桥本雅隆表示（以下简称：桥本），“企业应该把物流作为经营战略的核心，进行结构性改革。”那么关键点是什么？

桥本雅隆

明治大学环球商学研究生院（MBA）专任教授

早稻田大学理工学部产业经营系毕业，原任职三菱银行和东京都商工指导所，专攻分销理论、物流理论、供应链管理理论。著有多篇论文，包括《中国与东盟汽车零部件采购系统的发展》等。

建构新供应链

    为了应对供应链的风险，必须让供应商更多元化。1990年代以来，日本厂商推动全球整合采购生产，推行即时生产模式JIT（Just In Time），将卫星厂的物料即时供应到中心厂，将库存交由供应商自行管理，中心厂不做库存，以追求效率和降低成本。但是，如果这些生产采购基地和运输路线，因为某种障碍而停止，就会造成巨大的损失。从最近发生的事情，包括新冠疫情导致的封城与边境封锁、全球大抢货柜、海空运费大涨、美国港口严重塞港与全球性自然灾难等，让全球供应链大乱，生产与销售受到严重打击。除了应对这些风险之外，企业必须重新打造能够灵活应对产品需求、地点和需求量迅速变化时代的新供应链。为此，产业需要重构本身的供应链框架。

桥本认为有四个关键：

1. 标准化·共通化

2. 共有化

3. 分散化·复线化

4. 可视化

    首先，通过标准化和共通化的产品、零件、包装和软体程式，来减少生产的浪费与低效的工作。这样，物流据点、运输能力和资讯处理基础设施，就可以被多个公司“共有化”。如此一来，即使推进采购来源和就地生产，进行风险管理、产销基地“分散化”、运输方式和路线“复线化”，也能吸收增加的成本，实现利润得到保障。然后持续监控这个新物流网络的状态（当前状态），主动检测供应链中即将发生的事件，并提供“可视化”以发挥主导作用。

    风险管理不能仅是通过平常的SCM（供应链管理）概念来处理。一个公司应该管理的不仅是重复性任务，还有BCP事业持续计划（Business Continuity Planning）问题，例如应对灾难和紧急情况，以及处理特殊事件。在这种情况下，需要以构建、维持和保护供应链机制本身为目的的物流，这是在生命周期支持的框架内管理的。

将物流纳入经营战略

    物流将被纳入“经营战略”。最近，越来越多的公司正在建立供应链管理部门的组织。但是，当我们询问物流人员时，可能仍然会得到，希望“运费和仓储费应该更低”的答案。此外，即使向高层管理人员询问其物流成本，仍然有许多公司并不清楚，例如“门店到货价格”等，送到买家指定地是卖家的责任，物流费用往往包含在产品价格中，卖家管理人员通常对物流成本并没有详细计算。这是日本存在的买卖惯例，买家的力量很强，即使卖家的物流成本高，也很难让买家客户承担。物流成本增加的原因，是与客户交易条款的无理及浪费的作业，例如，商业交易条件与物流作业成本之间没有沟通，买家往往要求无理的送货时间及送货数量，彼此间资讯的重复输入、无理的退货与库存积压、送货车辆长时停泊等待等。为了避免这种浪费，有必要通过企业与物流服务单位之间的合作，审查买卖双方之间的交易条件，改善物流运作，才能让双方供应链成本降低。

    即便能把握物流成本，只要认为物流是成本中心，成本降低也是有限度的。目前，日本和世界各地的优秀企业都将物流作为利润中心，大举投资。例如，在零售行业，全渠道正在推进将线下实体店与线上电子商务业务无缝衔接。有的企业将大型商店的后台与引进拣货机器人的电商MFC微型履约中心（Micro Fulfillment Center）出货整合，并使其成为新的销售基地。将公司的物流基地定位为新的业务战略基地进行投资，并将物流视为利润中心。此外，物流基地开始融入各种商业模式，例如可以对药品和生鲜产品进行精确温度控制的物流系统，可以处理危险物品的物流系统，以及用于回收和再利用业务的加工物流基地。

将物流设施变成利润中心

    各企业应该回到企业本质去，是制造、流通或提供物流服务，不要再有买土地、建仓库的想法，而是让资产轻量化，保持更大现金流量。在变化万千的现代社会，已经进入制造业直接零售阶段，要靠物流超级灵活、非常弹性、迅速供应。此外，应用物流地产公司的庞大资产力量，让仓库面积弹性化，也能弹性租赁自动化设备，让作业更加快速高效，负载越轻，弹性就越大，才能符合快速变化的商业模式。企业管理者需要有整体供应链的意识，物流即商流的商业模式。将现有的物流设施，不再视为成本中心，它是销售的成功关键。俯瞰供应链，结合公司战略场景重新布置设施，重新审视整个供应链的效益，通过这些改变，桥本预计物流将成为企业战略中的“利润中心”。