作者简介

林希梦先生

美国CCXA客户体验管理协会CCXM认证

中国台湾政治大学Global EMBA经营管理硕士

中国台湾政治大学 信息管理学系学士

著作：《客户为王的4.0世代——广义新零售的策略规划》

林希梦先生曾任职于多点生活网络科技有限公司(dmall.com)担任履约中心副总裁，负责推动上千家超市的在线线下一体化运作。通过近20多年来担任第三方物流，食品、汽车、新零售等产业供应链部门的高阶管理工作，累积了丰富的供应链数字化、客户体验管理优化、流程改造(BPR)等经验，对于新零售策略规划与第一线实施均有深入见解。

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林希夢先生

    近年来，由于疫情影响，生鲜电商如逆境之中获得了活水。在疫情的考验下，生鲜电商供应链的韧性与逆境中的执行力特别突显。台湾地区的生鲜电商产生了爆发式的增长，使Foodpanda与UberEats两大外卖公司开始陆续投入生鲜电商的配送业务，例如Foodpanda成立了熊猫超市PandaMart并建立了30个前置仓，进行生鲜产品与一般标准产品的快速配送；而UberEats也快速跟进做起了生鲜电商的业务模式，主要是与全联等超市合作建立平台式生鲜电商。经过一年多的时间，报道显示：熊猫超市的生鲜电商前置仓单量暴增400倍（请参阅数字时代报导），创造了惊人的增长，也因此熊猫超市近期宣布2022年还要再增设30个前置仓，预计在2022年底达成60个前置仓的设立，进一步扩充生鲜电商业务。如果按照熊猫超市的做法，生鲜电商的前置仓以“7×24”经营，且保证30分钟内送达，那么，便利商店的优势将被大量稀释。在作者授课过程中，就发现了一位正在养育宝宝的熊猫超市粉丝奶爸，为了晚上照顾宝宝跟老婆轮流熬夜喂奶，而与熊猫超市建立高黏性。在此年底将近之际，许多公司都在准备明年预算、规划新的竞争策略，不免要思考一个重要的策略问题：究竟前置仓模式是不是生鲜电商的终极解决方案？前置仓的做法是否能在生鲜电商惨烈的竞争中，击败群雄赢得胜利呢？

    首先，来看看中国大陆第一个使用前置仓的生鲜电商公司——“每日优鲜”。每日优鲜可以说是最早提倡前置仓模式的生鲜电商独角兽，且这一策略也一直受到不少创投公司的肯定，使每日优鲜连续获得了以亿元美金计算的多次融资。但是，后来每日优鲜竟然被同样使用前置仓模式的“叮咚买菜”超越了。每日优鲜的盈利模式经过6年以上的打磨，还处于亏损状态（根据每日优鲜2021Q3财报）。即使叮咚买菜业绩后来居上，但也没有达成营收与成本持平的状态，仍在亏损中。相反地，完全使用自建供应链的盒马，在花费巨额建立100％自有生鲜供应链体系之后，在2020年正式宣布损益平衡，开始获利。

重资本、高成本的前置仓

    如果要更加深入了解上述竞争现象，需要回归到基本层面进行分析。首先，前置仓是重资本，即固定成本高的模式。因为前置仓需要大量布局，靠近客户的多个前置仓，所编织成1小时内、外卖可以送达的配送网络，才能达成一个城市全面覆盖生鲜电商的履约能力。不管订单多寡，前置仓都得扛着庞大的租金与库存占用资金的成本压力，而这些固定成本不是单靠人工智能选品与决定前置仓的单品订购数量，就能大幅降低的。因此前置仓模式要想获利就必须依靠零售业基本公式：“客单价×来客数=收入”。客单价与每个前置仓的日均订单数量，都必须维持在某个水准以上，才能达到获利。反之，如果客单价无法提高，光是靠人工智能选品与建议前置仓的进货数量，也只能减少一些生鲜产品因过期产生的货损。

    也许有人会认为：人工智能依靠大数据的精准选品与数量建议，应该是能同时满足减损与吸引个别前置仓配送范围内消费者的购买。但只依靠实际成交的平均客单价，是否能够验证这个逻辑在企业的生存环境中成立？据了解，生鲜电商行业在中国大陆虽然经过多年的发展，但是平均客单价能超过100元人民币的生鲜电商公司应该是少之又少，这就使得近20元人民币上下的履约总体成本（或是供应链总成本）的占比，会因为客单价偏低而直接导致履约总成本率偏高。由于履约成本多半都是刚性成本很难再有大幅度的下降，因此一旦客单价持续无法提升，则履约总成本率偏高，就会导致生鲜电商企业无法实现获利。

    这也是为何“高度数字化供应链管理”是新零售主要挑战的原因。因为供应链成本持续无法降至预算以内，就难以得到获利的机会，而供应链管理的执行能力（也称为履约能力）又是客户体验是否良好的关键。简单地说，只有采用高度数字化管理的供应链，才有机会在履约任务繁重，客户要求标准日益提升的新零售生鲜电商战局中，实现更低的履约成本率，以及更好的供应链执行品质，进而在生鲜电商企业中产生获利！

    前置仓的高比例固定成本特性又该如何对应？众所周知，零售业的基本公式为：“客单价×来客数=收入”，这表示着：前置仓模式下的日均单仓订单数（来客数）必须得到有效提升，否则无法支撑前置仓高昂的固定成本！因此大胆假设一下，前置仓模式的生鲜电商未能获利的主要原因，同时来自平均订单金额（客单价）偏低，以及日均单仓订单数（来客数）不足。如果能取得详细数据进行分析，作者认为生鲜电商企业有很多正处于获利的前置仓，但是行业总体呈现亏损状态。就竞争策略的规划而言，既然已经有极少数生鲜电商企业可以达成115元人民币以上的平均订单金额（客单价），那么未能达成的生鲜电商企业只要奋起直追就会得到机会，但是，达成企业总体获利的更大挑战是日均单仓订单数不足。

    根据艾瑞资讯的报告显示，中国大陆的生鲜电商线上渗透率逐年提高，特别在2019年到2020年之间，增幅明显由前期的2.6％扩大到6.2％。在中国大陆生鲜电商渗透率与线上使用率都在快速增长，盒马领先群雄，在第六年就达成损益平衡开始获利，主要的来自两个原因，一是100％自建的生鲜供应链，二是分布城市以收入较高的一、二线城市为主。根据盒马获利的结果可知：盒马的平均订单金额（客单价约人民币104元）与日均单店订单数（订单数约4,600单）两大零售业公式的指标，应该都已达到一定的高度。否则以盒马100％自建供应链的巨大投资成本，绝对无法产生获利的结果。众所周知阿里巴巴集团在新零售与数字化供应链的能力首屈一指。从结果看策略，简单来说，即盒马的高度数字化供应链，引导了高效的供应链运作能力，同时也产生了盒马高收入客户群的高满意度，使盒马的重复下单比例、单一门店/前置仓的订单密度，都能维持在一个较高的水准之上，APP用户月活跃人数达1,532万人以上。

    由此可以进一步得出，前置仓的周边商圈特性亦十分重要。每个前置仓的周边，需要具有高度符合生鲜电商企业的经营策略所瞄准的客户群，才能支持多数前置仓所需要的高比例固定成本的分摊，反之则会持续产生前置仓的亏损。这也说明了盒马以较少的城市分布，较少的前置仓/门店数量，较高的自有供应链建设成本，却能先于其他投资前置仓模式的生鲜电商企业开始获利的根本原因！

    就台湾地区市场而言，前置仓的模式应该有更大的增长空间。因为台湾地区的总体配送距离短，且人均可支配所得相对于生鲜电商前置仓模式需求的客单价（以平均客单价92元人民币为参考点）是很充足的。这就引起另一个思考：具有大量门店数量的渠道商，是否能借由共用门店库存来跟单纯的前置仓模式进行竞争？由于门店的建设成本已经是沉没成本，而不论单一体系便利商店的总数（店数最多的7-11高达6,000家以上），还是单一体系超市的总数（店数最多的全联有超过1,064家门店），都具有1小时内送达服务，足够覆盖台湾地区高比例消费人群。但以近期的成果而言，虽然多数的便利商店与超市都已加入了生鲜电商的经营模式，可以线上下单并且配送到家，但是为何订单数量的增长没有达到熊猫超市高订单增长率呢？可见，前置仓模式是有其内涵的，不是简单的“APP线上接单+门店库存+外卖配送”就能完整构成一个具有良好客户体验的前置仓模式。

    对于有兴趣思考如何建设高效率的前置仓模式（或其他的新零售供应链管理模式）的专业人员而言，该如何建立高效能的生鲜电商“高度数字化供应链”？建议参考下列步骤：

高度数字化供应链策略的制定流程

●究竟生鲜电商/新零售企业应该如何制定自身的高度数字化供应链策略？并能确保生鲜（或常温）的新零售供应链高效运营？

●是否存在一个适合生鲜电商/新零售行业，制定高度数字化供应链策略的完整流程可以参考？

●在制定生鲜电商/新零售行业高度数字化供应链策略的过程中，主要关注哪些关键问题？

    近年来，由于疫情影响，生鲜电商如逆境之中获得了活水。在疫情的考验之下，生鲜电商供应链的韧性与逆境中的执行力特别突显。对于有兴趣思考新零售供应链管理模式的专业人员而言，该如何建立高效能的生鲜电商“高度数字化供应链”？

    作者建议生鲜电商/新零售企业制定高度数字化供应链策略时，可以参考下列流程。

生鲜电商/新零售企业

定位与竞争环境分析

    无论是哪一种企业经营，首先都需要确认企业自身的定位，也就是明确企业自身的核心价值与想要服务客户的市场区隔。一旦确立了企业的定位之后，生鲜电商/新零售企业竞争的目标，就是希望在所确立的市场区隔之中，赢得最多客户的喜爱与信赖。在决定如何提供给客户最优质的生鲜电商/新零售商品与服务之前，需要先考虑企业所选择的企业定位与竞争环境。以台湾地区全联超市为例，企业致力于打造让消费者倍感乐趣的购物场所，成为台湾地区第一的超市。盒马则是以提供高品质的生鲜超市服务为定位，除了直接与中高档的超市形成竞争，也在跟自身生鲜电商供应链的绩效进步速度竞争！

    因此，唯有了解企业自身的定位与竞争环境，才能根据定位适当强化并设计出更好的供应链策略，以形成供应链策略优势。毕竟任何企业的资源都是有限的，唯有专注于企业自身选定的市场区隔，瞄准好企业定位所锁定的客户群，才能专注一致地把企业资源投向企业品牌定位中的客户群，真正做好目标市场区隔内的生意。

生鲜电商/新零售企业

核心价值UVP:Unique Value Proposal)

    在明确了企业品牌定位、市场区隔、竞争环境与相对应的竞争态势之后，基于企业的定位与竞争环境，生鲜电商/新零售企业还需要提出自己的独特价值。简单来说，就是在企业定位的市场区隔之中，基于企业本身的商品与服务，对客户有何独特的价值？这些商品与服务有哪些优势？为何客户要倾向优先向我们公司下单？

    例如：全联坚持“低价”、“微利”经营策略，商品定价比市场行情便宜20%，强调将新鲜、优惠与高品质，物超所值的商品回馈给消费者。此外，全联也掌握市场风向，做好企业责任与永续经营，完成台湾地区店型的提升与普及，让消费者走进全联能够舒适购物，体验细腻、贴心的服务。同时，全联深耕社区、帮助台湾地区农产业共同发展生鲜产品，通过全面经营，建构产地、渠道、消费者正向循环的产销平台，目前全联共有常温与冷链仓3个，加工中心1个，以及即将启用的瑞芳冷链仓，全联也推出线上下单一小时内送到家服务，全力发展全渠道销售。而盒马的独特价值主张之一，就是集合本地与进口的高档生鲜食材快速配送到家。为了能确保其独特的价值，盒马选择在主要城市自建生鲜电商供应链，在部分城市选择供应链自建+部分供应链外包策略。目前，盒马共有常温与冷链仓41个，加工中心16个，鲜活暂养池4个，以及两个正在建设的供应链园区。

供应链需求分析与结构设计

    确认了生鲜电商/新零售企业的定位与独特的价值之后，接着检视实现这些独特价值所需要设计的供应链结构是怎样的？需要服务的客户范围有多大？总体的供应链需要具备哪些能力，才能达成对客户的订单履约承诺？例如：

    数字化供应链的弹性程度：生鲜电商/新零售的供应链需要承受多大的客户需求变动范围？

    生鲜电商/新零售经营模式下，客户对于供应链的真正需求有哪些？

    数字化供应链可以支持的客户订单履约规格的极限是多少？需结合时间、频率、配送后的商品品质等综合考虑。

    判断标准：企业的商品与服务满足了客户哪些需求？为何客户总体来说要倾向优先向某个公司下单，而不是向他的竞争对手下单？

设计线上线下渠道的订单需求

    由于生鲜电商/新零售提供了多种渠道的服务，因此高度数字化供应链策略，必须包含所有渠道需要的订单履约需求规格。例如：生鲜电商超市最少就包含线上APP下单与线下超市门店两种渠道，而执行上又需要考虑是否可线上线下交叉下单提货，如果可以接受各种组合，就需要针对线上下单配送到家、线上下单线下门店提货、线下门店购买直接带回家、线下门店购买要求配送到家等多种组合，并根据客户的立场去制定明确的订单履约需求规格。

检视现有供应链价值

各渠道订单规格是否有竞争力？

    如果在某个或某几个渠道不能确定具有足够的订单竞争力，例如：客户月活跃数与日活跃数总体数据，一直无法超越竞争对手，则需要分析个别城市的差距，以及追踪发生劣势（输给竞争对手）的城市或区域，以及相对应的原因。如果是竞争力明显不足，则需要跳回到“独特的价值提案”步骤，重新制定有利于加强竞争力的提案。基于订单赢家（Order Winner）的观点，谁赢得更多订单必定是在某些客户关心的要点上更有竞争力。也可以采用客户价值来分析所有竞争对手的供应链，以便明确分析出哪些对手在哪些指标上更有竞争优势。

    判断标准：客户在特定的渠道为何优先向某一公司下单？

制定全渠道的数字化供应链

    在制定数字化供应链管理细节规划时，应该首先考虑基于生鲜电商/新零售供应链模型与数字化相关技术高度结合之后，可以产生哪些创新方式提供独特的价值提案，以便能达成较高的客户价值，或者是难忘的客户体验。

    这个步骤需要完成的总体与各渠道别的分项供应链策略计划，会比较复杂，需要具备传统供应链策略规划与供应链系统数字化经验的供应链主管来主导，同时又需要邀请到足够了解精准行销与客户体验管理的多种人才一起参与规划，才能形成与精准行销、客户体验管理相辅相成的高度数字化供应链管理策略。

    同时根据前面几个步骤之后的结果，可以做出渠道的数字化供应链需求与细节规划，并且按照顺序做出数字化系统可以支持的：

    A.渠道订单履约详细规格

    B.渠道库存政策

    C.渠道订单履约模式设计

    D. 渠道订单履约成本分析等细节规划

    并且可以按照不同的渠道，采用分次推动各渠道的专案，逐步上线实施的策略，来建立全渠道的一致化、高度数字化供应链管理能力。

数字化供应链的效益评估

    对于数字化供应链应该建立相关的关键绩效指标，并且持续加以检视、改善。在检视过程中，可能会使用到高级查询能力的全新巨量资料库技术，与大数据分析技术的协助。

    如果对于KPI的检视结果不满意，应该由高阶管理者针对讨论是回到S2或是S3，来进行重新检视与调整，或者经过讨论，明确问题也可能只需要由营运层（Operational Level）进行单独的作业改善。

    在上述的七大步骤中，为了使高度数字化供应链策略得以实施，能具备秒级可视化、形成可持续改善循环（Continuous Improvement Cycle），有必要制订传统供应链常用KPI 之外的几个额外高度数字化的供应链KPI。

超完美订单比例

（Super Perfect Order）

    传统的供应链认为一张完美的订单，需要包含：准时送达、送达时产品品质无瑕疵、拣货数量与品项100%正确等几大要素。作者认为在“新零售”时代，这样还不够完美，必须还要加上获得客户的好评才够圆满，在此提出：把完美订单的标准提升到“超完美订单”，即超完美订单＝准时送达＋送达时产品品质无瑕疵＋拣货数量与品项100%正确＋客户好评。

     以上的“高度数字化供应链策略的制定流程”仅为个人分享，也希望各位业界的学者给予交流。作者相信在疫情的助力与磨练之下，生鲜电商/新零售行业的众多企业，也能够从中获取更多的改善动力与创意灵感，为尊贵的客户们提供更好的供应链执行力，从而实现更美好的客户体验！