本作者是编辑部特约撰稿人，曾职于国际快递公司，担任供应链分析与管理工作， 期间游历于各大物流企业与货主企业，学习各大企业经营理念，并将其融会贯通， 自创一派，尔后担任各大企业供应链物流顾问工作，对台湾物流发展有先进独特的 眼光，总是能够洞烛机先，预测未来。近年来，先天下之忧而忧，感叹台湾物流业 停滞不前，提出科技创新发展物流，希望能为台湾产业注入活水。

令人瞩目的机车市场
 

    根据美国财星杂志研 究，全球机车（摩托 车）产业到2028年 的总市值约4,850亿美元，预计自 2021年开始，每年将有7.2%的 年复合成长率。如果以全球市占 率来看，本田机车（Honda）居 27%最高，亚洲区也以31%领先， 卖得最好的是100~125cc.城市型 机车。（美国财星杂志，https:// www.fortunebusinessinsights. com）
    重机的全球市场价值预估 在2030年超过1,000亿美金 （来源：https://www.alliedmarketresearch.com）， 2021～2030年复合成长率约 5.5%，如果单纯以美国重机市场 来看，哈雷机车是美国消费者的首选。

    机车产业大致上可区分为标 准型、运动型、重机（休闲运动 用车），其中标准型机车市场需 求大（如下图2），特别是亚洲发 展中国家如印度、中国、越南、 印尼、泰国，其中印度是全球最 大的机车生产地，也是全球最 大的机车需求地。标准型机车主 要诉求经济节能，维修服务据点 也相当多。重机客群主要诉求休 闲、娱乐与生活价值，当然，欧 美国家也有车主买重机主要是为 了通勤。重机客群有一定经济能 力，甚至车厂还会组织车主俱乐部定期举办活动。

    重机的基本市场需求较少， 不如标准型机车普遍，因此重 机、超跑的供应链体系中，从物 流中心到代理商，都不太愿意备 太多库存，而且也因为原厂多在 欧美日先进国家，消费地则以亚 太地区为重。根据统计，2020全 球机车、自行车有42%集中于亚 太地区，由于供、需点的地理分 散，再加上许多重机厂都已实施 TPS精实生产系统，库存都维持 在极低水平，一旦遇到全球性的 封锁，产线大概只能停摆。

芯片短缺

    现代化的机车对于控制芯片 需求的倚重不亚于汽车，包括燃 油、ABS剎车、车灯、车身悬吊 避震、车体与安全帽间的讯息传 递都需要芯片控制，受到2020年 的全球COVID-19大流行影响， 芯片短缺的状况可能一直延续到 2023年；不过市场对于机车的需 求反而增加，主因是疫情期间机 车、自行车这种私人运具反而是 最安全的通勤方式；甚至因为各 国的旅游禁令，使得消费市场内 化，高单价的重机、越野车成了 民众舒缓身心的替代管道。

     疫情也给了车厂重整信息系 统，以及重新思考供应链布局的 机会，特别是库存方面，以往车 厂多采用JIT生产，但是这样的模 式完全没有考虑到供应链的紧急 状态，纵使市场需求有上升，但 是产品却因缺料而无法生产，如果把一整台机车的价值，对比一个引擎或是芯片库存的价值，就 会知道“库存是一种罪恶”这说 法真的需要调整。

    机车相关的配套法规近年来 有增加趋势，包括欧盟自2016年 开始，要求125cc以上机车须安 装ABS剎车系统，以及新的废气 排放标准，从此带动许多国家跟 进立法，而且法规逐年严苛，除此 之外还有机车运转时的噪音、废弃 油品、耗材、轮胎的回收标准，使得机车生产成本逐年垫高。

    不同的重机品牌，各有 其诉求重点，例如哈雷要带 给人的印象是自由奔放的美式 生活型态；BMW则是创新科 技，希望诉求科技感的人来骑 乘；Triumph强调耐用性，是几乎骑不坏的重机。    
    重机产业利润较高，有 一定的技术门槛，每年杜卡迪 （Ducati）举办的年度展览算是 目前重机界最大的年度盛事，许多的安全、行车配备的概念，都 源自杜卡迪，例如高档车衣内具 备安全气囊，当驾驶人与车身间的无线感应失效（也就是发生事 故）时，车衣内的气囊会迅速充 气保护驾驶人，这个概念就是杜 卡迪首创。
    杜卡迪全球有三个主要生产 据点，主要是意大利，占总产能 近80%，其次有泰国厂，产能约 20%，主要提供给亚太市场，另外则是在巴西有一个零组件组装 厂。在2012年，杜卡迪品牌由汽 车大厂大众（VW）集团买下。
     在物流营运方面，2018年杜 卡迪与意大利知名跑车蓝宝坚尼 强强联手，把自家商品都放在同 一个物流中心出货，这样的创举 堪称世界首创，但也可让我们了 解，重机、超跑其实服务的都是 世界上最尊贵的一群消费者，他 们对于时间的忍受度可能用小时 计算，一旦消费者预约了车厂服 务，相关的维修零组件一定要先 到货。
     当然，这个新物流中心的另 一项目就是支援越来越多的在线 购物需求，例如手套、皮靴、车 衣。也正好因为启用了这个新的 物流中心，在疫情期间，当车主 不方便到代理商或是专卖店买配 件时，可通过电子商务方式持续 获得杜卡迪的服务。

供应商管理

     杜卡提把供应商视为“杜 卡迪工厂的延伸”，供应商如 果想改善制程，杜卡迪一定会提 供必要协助。他们挑选供应商的 方式很简单，就是谁家的技术最 成熟，或是最具创新性，能提升整车的附加价值，就能成为杜卡 迪的供应商；相反的，只要供应 商取巧提供劣质零组件，就会被 立刻踢出整个供应链。供应商提 供的零组件大概占整车零组件的 90%，也就是说，仅有少数关键 零组件是由杜卡迪自制（例如其 L-Twin引擎），其余都外包给供 应商。这样的好处是，厂内的生 产线相当精简，固定资产少，因 此，如果有一天要快速复制这个 工厂到意大利以外的国家生产是 没问题的。
    杜卡迪相当清楚，要在重机 领域长久发展，需要组好队伍打 团体战，用压低成本的心态去找 供应商，到最后一定得不偿失。 也因此，杜卡迪的供应商体系算 是最精简的，别家车厂可能为了 供货稳定找了3~400家供应商， 杜卡迪只用200多家。供应商数 量减少的另一个好处是可与供应 商保持更佳的沟通与信息系统整 合，杜卡迪甚至鼓励既有供应商 扩大产品线，这样可让供应商交 货进来的都已经是模块状态（或 称KD件），自然可缩短最终产品 的组装与测试时间。
    生产线在组装机车时，物 料是否能及时供应很重要； 同样的，机器设备的可使用率（availability）也很重要，以 往经常发生因个别的设备故障 导致整个产线停摆，也连带产 生人工工时损失，因此，唯有 持续改善才能把精实生产哲学 发挥到极致。

    供应链管理中，许多耳熟能 详的管理策略其实大家都知道， 只是实施是否扎实，整体供应链 的配合是否到位。杜卡迪之所以 淘汰了许多供应商，有一部份原 因就是供应商无法配合实施TPS 生产系统。也因为杜卡迪特殊的 供应商管理需求，把原本使用 多年的IBM AS 400系统更换 为Oracle E-business suite 系统，让所有供应商都可有一致的生产进度表与物料到货需求， 这样才会有一致的供应链时脉 （clock speed），而这个新 系统，甚至也陆续推广到全球的 代理商，因为必须让代理商明确 知道，所下的订单预计何时生 产、何时到货，代理商才能具体 承诺客人交期，不会丢掉任何一 张订单。

    相对于其他重机大厂，杜卡 迪只有不到1,700名员工，但是利 润率却维持在全球第二名，就是 这些成功因素的组合。
    随着各国疫苗普及与边境 开放，疫情的影响或许将告一段 落，不过下一个挑战已来临，温 室气体上升导致的全球极端气 候，冬季造成许多欧洲、高纬度 国家道路、港口结冰，机场也 因大雪而无法起降；夏季则是 持续的热浪与缺水问题，给生 产基地的原物料取得以及产品 运输造成极大不便。对管理者 来说，疫情后的供应链挑战， 才刚刚开始。