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杜卡迪-重机供应链的新时代答案?
时间:2022-04-23 11:50       来源:文|编辑部特约撰稿

本作者是编辑部特约撰稿人,曾职于国际快递公司,担任供应链分析与管理工作, 期间游历于各大物流企业与货主企业,学习各大企业经营理念,并将其融会贯通, 自创一派,尔后担任各大企业供应链物流顾问工作,对台湾物流发展有先进独特的 眼光,总是能够洞烛机先,预测未来。近年来,先天下之忧而忧,感叹台湾物流业 停滞不前,提出科技创新发展物流,希望能为台湾产业注入活水。

令人瞩目的机车市场
 

    根据美国财星杂志研 究,全球机车(摩托 车)产业到2028年 的总市值约4,850亿美元,预计自 2021年开始,每年将有7.2%的 年复合成长率。如果以全球市占 率来看,本田机车(Honda)居 27%最高,亚洲区也以31%领先, 卖得最好的是100~125cc.城市型 机车。(美国财星杂志,https:// www.fortunebusinessinsights. com)
    重机的全球市场价值预估 在2030年超过1,000亿美金 (来源:https://www.alliedmarketresearch.com), 2021~2030年复合成长率约 5.5%,如果单纯以美国重机市场 来看,哈雷机车是美国消费者的首选。

    机车产业大致上可区分为标 准型、运动型、重机(休闲运动 用车),其中标准型机车市场需 求大(如下图2),特别是亚洲发 展中国家如印度、中国、越南、 印尼、泰国,其中印度是全球最 大的机车生产地,也是全球最 大的机车需求地。标准型机车主 要诉求经济节能,维修服务据点 也相当多。重机客群主要诉求休 闲、娱乐与生活价值,当然,欧 美国家也有车主买重机主要是为 了通勤。重机客群有一定经济能 力,甚至车厂还会组织车主俱乐部定期举办活动。

    重机的基本市场需求较少, 不如标准型机车普遍,因此重 机、超跑的供应链体系中,从物 流中心到代理商,都不太愿意备 太多库存,而且也因为原厂多在 欧美日先进国家,消费地则以亚 太地区为重。根据统计,2020全 球机车、自行车有42%集中于亚 太地区,由于供、需点的地理分 散,再加上许多重机厂都已实施 TPS精实生产系统,库存都维持 在极低水平,一旦遇到全球性的 封锁,产线大概只能停摆。

 

芯片短缺

 

    现代化的机车对于控制芯片 需求的倚重不亚于汽车,包括燃 油、ABS剎车、车灯、车身悬吊 避震、车体与安全帽间的讯息传 递都需要芯片控制,受到2020年 的全球COVID-19大流行影响, 芯片短缺的状况可能一直延续到 2023年;不过市场对于机车的需 求反而增加,主因是疫情期间机 车、自行车这种私人运具反而是 最安全的通勤方式;甚至因为各 国的旅游禁令,使得消费市场内 化,高单价的重机、越野车成了 民众舒缓身心的替代管道。

     疫情也给了车厂重整信息系 统,以及重新思考供应链布局的 机会,特别是库存方面,以往车 厂多采用JIT生产,但是这样的模 式完全没有考虑到供应链的紧急 状态,纵使市场需求有上升,但 是产品却因缺料而无法生产,如果把一整台机车的价值,对比一个引擎或是芯片库存的价值,就 会知道“库存是一种罪恶”这说 法真的需要调整。

    机车相关的配套法规近年来 有增加趋势,包括欧盟自2016年 开始,要求125cc以上机车须安 装ABS剎车系统,以及新的废气 排放标准,从此带动许多国家跟 进立法,而且法规逐年严苛,除此 之外还有机车运转时的噪音、废弃 油品、耗材、轮胎的回收标准,使得机车生产成本逐年垫高。

    不同的重机品牌,各有 其诉求重点,例如哈雷要带 给人的印象是自由奔放的美式 生活型态;BMW则是创新科 技,希望诉求科技感的人来骑 乘;Triumph强调耐用性,是几乎骑不坏的重机。    
    重机产业利润较高,有 一定的技术门槛,每年杜卡迪 (Ducati)举办的年度展览算是 目前重机界最大的年度盛事,许多的安全、行车配备的概念,都 源自杜卡迪,例如高档车衣内具 备安全气囊,当驾驶人与车身间的无线感应失效(也就是发生事 故)时,车衣内的气囊会迅速充 气保护驾驶人,这个概念就是杜 卡迪首创。
    杜卡迪全球有三个主要生产 据点,主要是意大利,占总产能 近80%,其次有泰国厂,产能约 20%,主要提供给亚太市场,另外则是在巴西有一个零组件组装 厂。在2012年,杜卡迪品牌由汽 车大厂大众(VW)集团买下。
     在物流营运方面,2018年杜 卡迪与意大利知名跑车蓝宝坚尼 强强联手,把自家商品都放在同 一个物流中心出货,这样的创举 堪称世界首创,但也可让我们了 解,重机、超跑其实服务的都是 世界上最尊贵的一群消费者,他 们对于时间的忍受度可能用小时 计算,一旦消费者预约了车厂服 务,相关的维修零组件一定要先 到货。
     当然,这个新物流中心的另 一项目就是支援越来越多的在线 购物需求,例如手套、皮靴、车 衣。也正好因为启用了这个新的 物流中心,在疫情期间,当车主 不方便到代理商或是专卖店买配 件时,可通过电子商务方式持续 获得杜卡迪的服务。

 

供应商管理

 

     杜卡提把供应商视为“杜 卡迪工厂的延伸”,供应商如 果想改善制程,杜卡迪一定会提 供必要协助。他们挑选供应商的 方式很简单,就是谁家的技术最 成熟,或是最具创新性,能提升整车的附加价值,就能成为杜卡 迪的供应商;相反的,只要供应 商取巧提供劣质零组件,就会被 立刻踢出整个供应链。供应商提 供的零组件大概占整车零组件的 90%,也就是说,仅有少数关键 零组件是由杜卡迪自制(例如其 L-Twin引擎),其余都外包给供 应商。这样的好处是,厂内的生 产线相当精简,固定资产少,因 此,如果有一天要快速复制这个 工厂到意大利以外的国家生产是 没问题的。
    杜卡迪相当清楚,要在重机 领域长久发展,需要组好队伍打 团体战,用压低成本的心态去找 供应商,到最后一定得不偿失。 也因此,杜卡迪的供应商体系算 是最精简的,别家车厂可能为了 供货稳定找了3~400家供应商, 杜卡迪只用200多家。供应商数 量减少的另一个好处是可与供应 商保持更佳的沟通与信息系统整 合,杜卡迪甚至鼓励既有供应商 扩大产品线,这样可让供应商交 货进来的都已经是模块状态(或 称KD件),自然可缩短最终产品 的组装与测试时间。
    生产线在组装机车时,物 料是否能及时供应很重要; 同样的,机器设备的可使用率(availability)也很重要,以 往经常发生因个别的设备故障 导致整个产线停摆,也连带产 生人工工时损失,因此,唯有 持续改善才能把精实生产哲学 发挥到极致。

    供应链管理中,许多耳熟能 详的管理策略其实大家都知道, 只是实施是否扎实,整体供应链 的配合是否到位。杜卡迪之所以 淘汰了许多供应商,有一部份原 因就是供应商无法配合实施TPS 生产系统。也因为杜卡迪特殊的 供应商管理需求,把原本使用 多年的IBM AS 400系统更换 为Oracle E-business suite 系统,让所有供应商都可有一致的生产进度表与物料到货需求, 这样才会有一致的供应链时脉 (clock speed),而这个新 系统,甚至也陆续推广到全球的 代理商,因为必须让代理商明确 知道,所下的订单预计何时生 产、何时到货,代理商才能具体 承诺客人交期,不会丢掉任何一 张订单。

    相对于其他重机大厂,杜卡 迪只有不到1,700名员工,但是利 润率却维持在全球第二名,就是 这些成功因素的组合。
    随着各国疫苗普及与边境 开放,疫情的影响或许将告一段 落,不过下一个挑战已来临,温 室气体上升导致的全球极端气 候,冬季造成许多欧洲、高纬度 国家道路、港口结冰,机场也 因大雪而无法起降;夏季则是 持续的热浪与缺水问题,给生 产基地的原物料取得以及产品 运输造成极大不便。对管理者 来说,疫情后的供应链挑战, 才刚刚开始。

 


 

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