为什么要进行物流中心智能化建设，如何建设，如何保证效果？

殷 浩

殷浩先生具有近20 年丰富的物流管理和供应链管理的实践经验。在商品流通计划管理、供应链物流战略规划、物流网络规划、智能物流基地规划设计和建设实施、物流信息系统实施等供应链物流各分支工作领域都具有相应的成功管理经验和规划案例；同时在进出口物流管理、保税区物流管理、海关通关管理、运输网络规划和运输配送管理、物流配送中心营运管理等方面有丰富经验。殷浩先生具有在快速消费品、电子电器、计算机硬件、第三方物流工业机械和时尚鞋服等多行业的物流专业实践经验和大型团队营运管理经验, 获得过出色的工作业绩。

尤其在中国时尚鞋服物流领域，带领团队不断创新推动专业行业发展。在物流中心规划设计、物流信息系统发展、物流智能化技术发展、供应链物流快速流通模式、物流网络规划建设、供应链物流营运管理等方面不断注入创新模式。成功创立了中国首个线上线下融合的供应链物流平台模式，并获得中国首个服装行业五星级物流中心的荣誉。

    近年来，与时尚行业的企业高层多有交流一个问题：“为什么要进行物流中心智能化建设？为什么需要很大的投资投入？”能够交流这个问题，必须要诚挚感谢企业高层给予物流职能越来越多的关注重视。将对这个重要问题的相关探讨和思考整理成文，分享给更多的企业高管和物流负责人以共同参考。

    作者长期聚焦于时尚行业的供应链物流发展，以此行业特性为建议背景，其它行业仅供参考。同时也将本文作为2021年发布的《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”——“老板”您想清楚了吗？》（以下简称《避坑》）一文的前传吧。紧跟时尚潮流向电影行业学习，做个“物流与老板”系列。

物流中心智能化

建设的根本目的

    首先需要慎重地思考回答“为什么要进行物流中心智能化建设？”这个问题，也就是物流中心智能化建设的根本目的。很多次的交流、各种回答层出不穷，归纳起来有两种观点占比最高：1、土地资源配置的规定要求；2、资本项目实施的规定要求。其实这两种因素只是表象因素，并非根本目的。多年前某位董事长的话语仍然历历在耳：“我们物流从一车车发货进步到一箱箱发货，需要再继续进步到一件件发货。”

    时至今日有类似观点的凤毛麟角。话虽直白，但是很精准地表达出企业发展对于供应链物流变革的根本需求和根本目的。用专业语言表达就是：随着企业线上线下融合的经营模式发展，物流中心智能化建设背后的根本目的是企业供应链物流职能战略的升级建设，是企业供应链物流的能力重构和智能化升级。

波司登

    在时尚行业的企业供应链物流功能中，运输配送具有丰富社会化资源，企业没有能力也没有必要进行自我系统建设。同时，时尚行业每个企业在细分市场、产品特性、经营策略等等诸多因素的差异，使其物流中心作业模式的个性化需求特别明显。所以时尚行业企业的物流职能战略升级建设都具体落实在物流中心智能化建设方面。物流中心建设项目为供应链物流职能的能力重构和智能化升级，提供很好的具象承载和实践平台。没有这个项目实践，很多具体内容可能无法实践验证和落实到位。

太平鸟

    故此，在物流中心智能化建设项目中不能仅仅考虑物流中心范围内的升级建设内容，必须扩展到供应链物流整体能力重构的范畴。面对线上线下融合越来越复杂的物流支持需求、跨越式增长的物流作业能力需求、更大协同范围的供应链物流管控能力需求等发展特性要求，供应链物流整体技术能力提升和智能化升级势在必行。这里的智能化不仅仅是指具体物流技术装备的智能化，虽然这些方面更容易直观感受到；更深入的是要重视整体业务系统的信息化和数字化，每个企业都必然是“数字经济”浪潮中的一朵浪花。

江南布衣

    如果缺乏从企业供应链物流能力重构的根本目的来指导物流中心智能化建设项目，一些决定成败的关键问题通常都被忽视，举例如下：

    1、流程再造（塑魂）：线上线下融合经营模式同传统经营模式相比，已是天翻地覆的变化，流程再造是供应链物流能力重构的灵魂。好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。

    A、关键是需要从企业经营模式需求开始向物流职能流程逐级向下再造。这在《避坑》建议第1、5、6点有具体阐述。但在实践过程中经常会忽视，或者会理解为仅仅是物流中心作业流程的再造、或者更可怕的是复制当下。

    B、在详细流程再造设计过程中，可以尝试结合整体系统的成本控制和精益管控的需求，将会更加卓越。

    C、完善的详细流程再造设计，有助于更准确的物流中心动线动量规划和建筑形式设计，有助于专业信息系统的费用明确和精准实施。

    2、信息系统和信息技术应用（锻神）：信息系统和信息技术是流程再造的具象表现，是供应链物流能力重构的神经。

    A、除了物流中心专业信息系统外，是否有考虑过从战略能力重构角度需要哪些信息系统产品支持？以及怎样的架构？

    B、物流信息系统在企业信息系统架构中的关系，以及同外部社会物流资源的信息产品协同关系？

    C、建议对于物联网信息技术和产品方面，进行更多挖掘和尝试。

    D、建议专业信息系统实施子项目可以早于、或同步于装备技术集成设计进行。

    3、组织团队和管理重构（筑基）：实践项目中往往聚焦在业务能力重构方面，大都忽视相结合的管理能力重构。但这些内容高度影响了供应链物流能力重构的基因。

    A、如果出现团队和人员重新构建的问题，也往往是团队文化重塑的好机会。

    B、跨越式的战略能力重构必须重视相适应的组织重构和团队能力。

    C、跨越式的战略能力重构必须重视管理机制、制度和流程的重构。

    D、关注人才的培养培育，尤其是“多能工特种兵”和营运技术复合型人才。人才珍贵，不能只想着“偷别人家的菜”。

    E、高度重视管理流程和资源的信息智能化、配置灵活性和业务服务性。

    4、智能化技术装备：更快更准更强的作业效率和能力需要得到智能化技术装备的应用支持，但注意这不应该是建设项目的主导因素。以器论军，终是纸上谈兵。

    A、技术装备能够帮助支持更高频率能力的操作要求，进行作业频率量分析更有效，尤其在分拣和分理环节。

    B、结合详细流程，更专注于装备技术的应用场景，而不是产品技术细节。

    C、更加关注于智能化技术整体控制系统（WIS）发展。

    D、更多关注于可移动性、可快速布置性、可多功能复用性的装备技术；尤其是在供应链全程多场景应用和物联网技术结合应用方面。

    上述这些关键问题分享仅供参考，篇幅有限且不成体系。每个问题点都能够扩展成一个独立内容，后续期待与物流同行可以在不同形式下相互交流启发。尤其是视为灵魂的流程再造问题，我觉得可以作为“物流与老板”系列的后续篇章，再次进行深入剖析。

    另外，在交流“为什么要进行物流中心智能化建设？”这个问题的时候，往往也会伴生出另一个问题，即“企业供应链物流所需要的升级能力是否可以外部获得？”我的坚定回答是：当下没有可获得性并且必须向内求索。观点如下：

    1、基于时尚行业每个企业都具有其个性化经营需求的特性，所以必须基于自身发展特点进行自我重构和建设。可以向同行学习，但是也只能仿其形而非其神。就像人体器官可以移植，但基因只能传承。所以时尚行业每个企业的物流战略能力重构都需要塑造自己的灵魂和基因，形成适合自己且能自有的经营能力。没有人会比你更懂自己，但恰恰很多时候最不懂自己的就是自己。

    2、是否可以物流业务外包，向社会化物流企业获得这种能力？我认为目前也是不可获得的。首先外包的本质是资源获取而非能力获取；其次还存在着社会物流标准化和时尚行业企业物流个性化的本质矛盾。企业要重视重要能力的自我拥有，这是价值考虑问题而不是资源考虑问题，就像没有任何一种外物可以取代自身肢体同大脑之间的美好感觉。

物流中心智能化

建设的投资投入

    接下来继续探讨“物流中心智能化建设为什么需要很大的投资投入？”的问题。

    从物流中心智能化建设项目通常的资金投入结构看，园区和建筑的基建投入大约占到70%，而且项目越小占比越高。这是资金投入的最大部分。同《避坑》建议第3点一样，我还是认为该部分的投入应该属于战略投资或资产投资部分。无论该基建建筑形式是专用型规划方式，还是多用途型规划方式。另外20%~25%投入到物流智能化技术装备中，信息系统和技术的投入约占5%~10%。另外诸如流程再造、实践测试、组织团队和管理重塑等隐形资源投入，往往都分摊在日常经营费用中，是在项目投入中看不到的。根据上述的通常投资结构比例，不考虑投资来源和投入方式，我得到两个思考观点：

    1、剔除属于战略投资或资产投资的基建部分，用于物流智能化技术和信息系统技术的投资投入，如果获得的是企业供应链物流战略能力的重构价值。结合投资回报率考虑，这样的投资投入我认为是必须和值得的。

    2、于无声处见真功夫！再剔除属于作业效率资源替换的硬件技术装备部分投入，真正用于“塑魂”、“筑基”和“锻神”的资源和资金投入，我一直认为大都是严重忽视并需要得到增强的。企业供应链物流战略能力重构的成功因素恰恰在这些方面。

上美集团

    当前时尚行业线上线下融合经营模式的发展已经进入第三阶段，即基于企业价值链或供应链系统的全面线上线下融合模式，必然触发对供应链物流能力的跨越式升级需求。如果又得到土地资源、资本资源等诸多资源支持助力，通常就以物流中心智能化建设项目为行动表象，以最终实现企业供应链物流的能力重构和智能化升级的根本目的。当然两者也不是必定的互为表里关系，如果“于无声处见真功夫”的能力足够优秀，其实也可以先行修炼“塑魂”、“筑基”和“锻神”等内功。

    写到文末，让作者又想起了时尚行业广泛认同的那句名言：“拥抱变化是唯一的不变”。那么我们在企业供应链物流能力的自我重构过程中，又如何保持面向未来的扩展性和柔性呢？重构未来而不是当下！这是作者最后留给自己和物流同仁们共同思考的问题。

注：《如何避免物流仓储智能化建设中的那些“坑”—“老板”您想清楚了吗？》一文曾刊登于中国《现代物流》杂志106期