逐渐“失势”又卷土重来

2023年开年，位于上海南京西路且已营业16年之久的ZARA中国首店，正式宣布“打烊”。它曾是快时尚巨头们进入中国市场的象征，对于一些消费者而言，还具有地标意义，此举因而也引发了不少网友发文悼念。

时间拨回至2006年，ZARA进入中国市场后，通过不断扩张线下门店收割市场，一度成为最具代表性的快时尚品牌之一。但近几年间其发展却颇受影响，伴随业绩下滑，ZARA不断收缩关店。数据显示，2019年至2021年间，ZARA在中国市场的门店数量分别为179家、141家和133家。

不仅ZARA在中国市场的关店潮愈演愈烈。2022年6月，H&M选择关闭了营业15年的位于上海淮海中路的中国首店。财报显示，截至2022年11月30日，H&M集团旗下所有品牌的门店总数为4,465家，较2021年同期减少336家。与此同时，美国快时尚品牌Gap出售大中华区业务，退出中国市场。外资快时尚品牌频频退出中国市场，似乎进入了“折戟时代”。

但看似在中国国内不断上演败退，许是“中场休息”。关于快时尚的中场战事，或将再次打响。

 

近日，快时尚品牌Forever21宣布重返中国线下市场，这是该品牌第四次重回中国市场。据悉，Forever21的中国首店将在江苏泰州市靖江印象城开业。实际上，2023年上半年以来，在宁波怡丰汇、厦门星河COCO Park和沈阳中街大悦城等购物中心，均出现了Forever 21的围挡。加速回归的还有快时尚品牌C&A，又重新出现在了北京惠多港购物中心、大连吾悦广场和洛阳泉舜商场等地。

令人忧心忡忡的快时尚品牌，仍面临头部品牌的竞争与新入局者的挤压。本文想探讨的是，在市场需求与商业模式不断更新的背景下，企业如何发展，又面临哪些升级变化？它们做好准备了吗？

新老品牌同台竞技

随着消费升级，潮流趋势与消费者喜好发生了很大变化，电商与直播带货的模式正在成为快时尚品牌争夺的新阵地。因此有人指出，快时尚可以把发展方向转向网络端，在线下只开少量的品牌形象店，功能则需从过去售卖商品为主转向传播品牌的时尚文化以及品牌体验为主。该提法实际上已有品牌在执行了，成效确实令人称赞，该品牌就是本刊此前详细分析过的SHEIN。通过数字化需求，SHEIN在新的快时尚电商零售的特殊竞争中，击败了ZARA和H&M等行业巨头。

除了唯快不破的SHEIN，国货品牌中还有另一位不容忽视的玩家。位列2022年天猫女装品牌销售榜第一名，打下长期霸榜的优衣库等国际知名品牌，它就是聚焦中国国内线下市场的快时尚品牌URBAN REVIVO（全文简称：UR）。

 

在国际品牌的夹缝中生存

UR：从追随者到引导者

UR自创立之初就被称为“ZARA的中国学徒”，创始人李明光认为，“快时尚”在中国并没有一套完整可行的方案供服装企业学习，只能自己去摸索，在过程中查漏补缺。如今，UR已同步开启全球化战略布局，把线下快时尚服装门店开到了新加坡、泰国、伦敦等地，全球门店接近400家。在“众人拾柴火焰高”下，UR快速抢占市场，2020年营业收入超50亿元人民币。

实际上，UR在2015年放开加盟前，门店数量并不多，但UR此时就选择把融资花费在设计师团队搭建、供应链与企业数字化系统建设方面。这虽拉长了品牌的盈利时间表，但却为企业的可持续发展带来正向效益。

UR很早就确立了两个核心战略——时尚UR和科技UR，时尚为根，科技为本。其中，科技可以助力企业提升经营效率。毕竟在面对国际快时尚品牌的蜂拥而至，蹒跚起步的UR需要比对手更快。科技主要是针对速度，因此“快”是UR的核心DNA之一，创立至今，品牌旗下门店始终保持每周二和周五上新。支撑品牌速度的，是其背后供应链的进一步优化。

UR拥有一套完善的供应商管理体系，包括准入准出、时间、质量和成本的管控等。2019年，其母公司快尚时装投资30亿元人民币建设占地500亩的UR小镇项目，规划建设内容包括：UR（全球）供应链运营中心、智能物流中心、智能制造中心、新零售电商运营中心、UR（中欧）时尚研究院及员工生活文化综合体。

敏捷的供应链具体包括数字化、智能化建设。在数字化建设方面，UR会借助IT系统高效决策，同时依赖买手、设计师的感性能力。据悉，UR的IT团队接近200人，这在线下营收占大头的服装公司里十分少见。举个例子，UR商品包括爆款、畅销款、平销款、滞销款和超滞销款，爆款之间存在共性，企业通过科技手段将共性进行最大化，建立柔性供应链，实现快反订单。而在智能化方面，UR与京东物流等企业签署战略合作协议，上线WMS仓储管理系统及信息化平台，实现商品点对点精确追溯。还利用大数据优化库存，更精准地进行产品调配与前端推送。

 

“时尚”则是UR的另一核心竞争力。如果只比拼“快”这一方面，UR是领先的。但这远远不够，服装行业的本质是时尚，创意美学能力也是服装行业的核心竞争力。因此“时尚UR”是其又一核心战略。在平衡好“又快又时尚”之后，UR未来许会在海外市场继续扩张，新的挑战亦将接踵而来。

行业标杆的匠心与野心

优衣库（UNIQLO）可谓是快时尚界的一股清流，与多数定位“时尚”的品牌不同，优衣库更强调服饰的基础舒适性和科技感，其极致的库存管理仍是业界楷模。

4月13日，迅销公布2023财年上半年数据：公司在全球拥有3,592家店，包括1,028家位于中国市场的优衣库；上半年综合收益总额为14,673亿日元（约合759亿元人民币、同期增长20.4%），综合经营溢利总额为2,202亿日元（约合114亿元人民币、同比增长16.4%），这两项数据都刷新了历史最高纪录。

优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正如今又提出了新的远期目标：在未来10年将收入增加两倍以上，达到10万亿日元。从1984年的一家销售西服的小服装店，成为如今国际快时尚头部品牌，优衣库的供应链管理可谓一直被模仿，从未被超越。

优衣库与目前国际上较为成功的快时尚企业一样，均采用SPA运营模式。SPA模式由GAP于1986年提出，该模式的核心是从产品策划、设计、生产到零售的一体化方式。但由于GAP注重品牌与终端，因此初代SPA模式忽略了生产与物流，导致GAP容易受到供应链限制，产品周期过长，无法在短时间内捕捉消费者需求变化。

而优衣库则是在第一代SPA模式基础上开创了第二代，并将其进行成功应用和推广。优衣库SPA模式包括设计产品、产品制造和商品销售三个步骤。与其他服装企业不同，优衣库运用SPA模式实现商品低价、质量好、性能高，能够从根本上消除或降低库存压力及风险，减少上游供应商的压力，并根据市场的需求变化，做到快速调整自己的库存，从而在市场上灵活调整经营策略，获取市场优势。此外，优衣库在库存管理方面采用“店仓一体化”，为尽可能缩短商品运营周期，以周为单位替换原本以季节为单位的上架货品，灵活调整门店SKU安全库存，提高销售率。

柳井正认为掌握了服装行业的原材料就能掌控零售业，因此优衣库与原料供应商签订的合同一般长达10年、20年，例如优衣库与东丽材料制造商的战略合作。同时，优衣库采用库存管理信息系统与高速的物流系统，防止追加的订单造成原料备货不及时，原材料采购成本增加等不良现象，进而影响下一环节的生产经营活动。

 

针对当前的数字化时代，优衣库利用社交媒体融合电商“掌上旗舰店”，让消费者可以通过微信、抖音、微博、小红书等社交平台一键进入不同线上店铺的入口购买商品，为消费者提供线上买单、线下提货或换货，线上线下O2O一体化等新零售体验。优衣库的改变似乎微不足道，但这种经年月累的“微创新”，亦是打造优衣库独特品牌服务的差异化价值。

诚然，快时尚需要打造极致柔性的供应链来应对每周上新与全年源源不断的SKU新品。但快时尚也同样没有一种固定风格会被消费者们永远宠幸。当下的快时尚风潮，已然吹向了辣妹风，chuu、Brandy Melville等新宠正在占据新一轮中国消费者的心智。

即使是智慧的优衣库，在定位年轻人对服饰穿搭的追求终归会迈向基本款的同时，还在进一步探索服饰的科技感，不断进行创新，因此其他的快时尚品牌，以及国潮、新中式、轻奢、设计师品牌、汉服等细分领域企业，皆需要加快脚步，抓住市场新的转机，并打好品牌供应链基石。