因此，按正常逻辑上看，对于运营海量SKU的跨境电商企业而言，则更需要大量的人力和资金来进行“重”的管理。但幸运的是，科技的发展总让“不正常”变成“正常”。

Club Factory则是一家利用人工智能技术将海量SKU管理流程从“重”变“更轻”的独立站企业。据Club Factory母公司嘉云数据的创始人兼总裁李嘉伦透露，目前Club Factory已经拥有几千万SKU，去年一年实际交易的供应商100多万家。

（编者注：作为比较，业内知名跨境电商企业环球易购旗下独立站Gearbest在线SKU数量为39万）

采用这种海量SKU打法的Club Factory从2016年10月开始从印度市场开展电商业务，现在已经进入了29个国家。其中在超过14个国家其App排名在前15，在7个以上的国家App排名在前3。据李嘉伦表示，Club Factory目前在印度App排名已经达前2，业务量在亚马逊印度和Flipkart之下排第3。

据公开数据显示，截至今年2月，Club Factory每月GMV数亿元（印度占比超过一半），MAU达2000万。现在，一天，Club Factory运往印度当地的货物大概20多吨，这些货物以首饰、服装等非标品为主。

作为一个独立站卖家，Club Factory这种SKU数量和增长速度的确有点不可思议。那么，这家印度市场发家的企业是如何实现海量SKU管理的？在承载这个海量SKU同时又是如何实现快速增长的？日前，亿邦动力与李嘉伦进行了一场深入的访谈。

对于Club Factory的定位，李嘉伦形容为对供应链“管控很深”的平台模式或者“管控比较松散”的自营模式。

“货不是Club Factory生产的，但从产品已经制造好的一瞬间到产品抵达消费者手中的过程，都是Club Factory自己控制的。”他说道。

在传统的电商概念中，当SKU量非常庞大时，更多跨境电商企业会采用类似Wish这种更轻的平台模式，让商户自己入驻，每个商户自己掌控好自己的供应链。如果每个产品的供应链都需要企业自身管控，那企业必须花费庞大的人力物力，这个企业也会变得非常“重”。

而李嘉伦认为，如果这个“重”模式并不是依靠人工和管理去实现，而是利用人工智能去实现，那么这个“重”并不会花很大的成本。

对此，李嘉伦向亿邦动力分析了Club Factory在供应链把控的逻辑。

首先Club Factory会对不同供应商进行分享并对其进行分级。实际上每个供应商在线上和线下都有非常广阔的数据，利用这些数据跨境电商企业可以对供应商进行一个有效的分析。但因为这类数据的面很丰富，所以人是没法进行管理的，只能靠机器进行管理。

“比如一个公司在招聘网站上招了几十个人，那这个企业不太可能是一个小店，因为几十个人团队是有明确分工的。比如这家供应商在其他平台上占的份额比较多，证明这个企业的产品更经常被消费者选择……实际上，我们会通过历史维度、行为维度、静态数据维度以及跟Club Factory合作的意愿程度在内等几千个维度去分析一个供应商。”李嘉伦说道。

而针对不同的供应商，Club Factory会采用不同的管理方式。比如Club Factory会明确知道哪家企业是一年会交易两次的，也知道哪些企业是一年交易几百上千次的，然后拟定合作的形式。

但是，尽管能有效管理供应商，但要管理如此庞大的SKU，其采购管理成本和备货成本并不低。要真正解决海量SKU的高额成本问题，得从供应链入手，彻底改造供应链各个链条。

李嘉伦告诉亿邦动力， Club Factory主要通过ERP模式与供应商进行合作对接。因为Club Factory的ERP是一个非常轻量的ERP，对供应商一点成本都没有。所以供应商需要做的仅是等Club Factory给单后直接接单清算。

“我们最关注的是供应商的性价比，只要供应商性价比好，所以关于流量的分配、后端所有电商相关的事情都不需要供应商去管。”他说道。

在李嘉伦看来，Club Factory这种模式相当于整合了供应链里面关键的十几个环节，而这十几个环节的系统都由Club Factory自己来进行编写。通过这种把控供应链的方式，Club Factory搭建起一个“供应链大脑”，而这个大脑能客服供应链的“牛鞭效应”并节约企业的备货成本。

“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

“简单来说，但消费者需要一杯水，上游供应链会告诉上一个供应商需要两瓶水，而这个供应商的告诉上游瓶子制造商需要四个瓶子。因为每个链条都需要优化自己利益去把风险转移到上游去。这样抵达最上游的供应链失真是非常严重的。”李嘉伦认为，当这个供应链体系拥有一个“大脑”，每个环节都把信息传送到这个“大脑”中，就能协同每一个环节前进。

李嘉伦向亿邦动力分析到，Club Factory从商业模式上来看，跟传统跨境电商模式是没多大区别的。当卖货的时候，Club Factory还是需要把货买进来。只是在通过技术手段把信息抓取后，比别人备的准，比别人更早知道什么时候去备货，从一次备货几十件到一次精确到个位数的备货，这一切都是大数据驱动所爆发出的力量。

“虽然Club Factory还需要备货，但备货的效率会大大提升。当消费者需要1瓶水，Club Factory可能需要备货两瓶即可，但对于传统供应链，可能需要备几十瓶水。”他说道。

从前端数据采集了解产品在海外的爆发力，到供应链的掌控，Club Factory均采取了大数据人工智能的介入，让整个链条的效率实现了不可思议的增长。

“别人去做一千万的SKU可能需要50亿美元运营资金，而依靠技术，Club Factory只需要1亿美元资金即可。”李嘉伦向亿邦动力举例说道。 

能管理海量SKU成了Club Factory的一个核心能力，但毕竟跨境电商是一个卖货的模式，仅仅管控供应链端有所建树并不是让销量实现爆发性增长的“保证”。要在跨境电商这条赛道上进行快速“奔跑”并且走得长远，还得依赖战略上的决策。

而在主攻领域上，Club Factory毫不犹豫地选择了非标品市场。目前，Club Factory的商品以消费品为主，基本涵盖衣服、饰品、鞋包、家居、母婴等多个品类。平台上的商品件单件价 4-5 美元。

李嘉伦向亿邦动力分析道，对于任何国家市场，都分为标品和非标品电商两种。比如在中国占据标品重要位置的电商代表是京东，占据非标品重要位置的电商代表是淘宝。但在包括印度、俄罗斯、巴西等地区目前占主流的电商平台的方向都是标品电商，然而真正市场的诉求是在非标品上。

“与此同时，大部分海外市场均拥有相同的通病，即除了美国以及西欧几个国家外，大部分国家市场对中国的海量商品都没有一个好的接触通道。”他说道。

因此，在2016年10月，Club Factory带着海量性价比商品进入印度市场。但在李嘉伦看来，依赖本身的供应链优势，Club Factory投入哪个市场都可以获取不俗的成绩。而挑选印度市场，仅因为这个市场最大。对于每个市场刚进入所需投入的成本是差不多的，所以Club Factory自然而然挑选了最大的市场。

“实际上，在拓展其他市场时，Club Factory的确发展也还行。”李嘉伦说道。

当然，Club Factory的竞争对手可不仅仅是自营的独立站企业。虽说供应链模式相差甚远，但在消费者角度上看，“性价比”、“海量商品”等标签跟众多如Wish、Joom等跨境电商平台“重叠”了。仅是在模式上看，Wish和Joom这类平台模式会相较严控供应链的Club Factory“轻”得多。

对此，李嘉伦向亿邦动力表示，一个电商能否持久发展更关键在于该电商企业是否进入该市场的主流人群市场。在他看来，Wish等电商开始切入的是低价人群市场，跟Club Factory性价比人群市场是有所区别的。

“性价比是普适的，低价不是普适的。就算多富的人都会关注性价比，因为这证明他很聪明。但低价的产品，富人和中产阶级是不需要的。”李嘉伦分析道。

那么，低价商品和性价比商品是如何进行区分的呢？

李嘉伦向亿邦动力表示，要了解一个产品是低价还是性价比，企业更需要关注一个商品的生命周期价值。

“性价比就是你买了之后还会买，证明这个产品让消费者满意。”他说道。

因此，Club Factory本身会关注消费者的行为。如果消费者进行复购，并给该产品不错的评价，证明这个产品是具有性价比的产品。

而针对仍没有销售数据的产品，因为Club Factory本身是自营，每件产品都在自己的仓库中，所以本身就可以看到商品的质量如何。比如衣服的面料和材质会沉淀到Club Factory的数据库中，利用数据库Club Factory来寻找性价比的产品。

除此之外从供应链开始，Club Factory跟Wish等平台型企业就有着本质的区别，这对切入人群市场的广度也是有所关联的。

“最简单的例子，在Wish和淘宝等电商平台上，不同商户的衣服尺码均可能有所不同。有时连标码的方式也不同。但在Club Factory上的几百万件衣服里面，任何一件衣服相同的尺码都是相通的。消费者穿L，在里面买另外一件L，一定能穿下。”李嘉伦告诉亿邦动力。